二、人才盘点流程
1、组织盘点：澄清公司发展战略和目标，评估现有组织与公司战略、业务模式、能力和文化的匹配性，调整并建立适配的组织架构、岗位编制和职能职责体系，为人才盘点奠定基础。
2、建立任职资格体系：明确各岗位任职资格条件。
3、建立人才标准：根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素，建立适合企业的人才胜任素质模型，明确人才标准。
4、人才评估：采用各种测评工具，按照人才标准进行评价，对现有人才状况梳理盘点，进行员工素质能力分析、岗位匹配度评价和潜力分析。总体方面，统计分析人才数量、质量和人才结构，找出企业用人需求和人才现状之间的差距；个体方面，通过人才测评发现员工个体和岗位要求之间的差距，同时发现高潜力人才。
5、人才补充和培养：根据人岗差距，采取外部招聘、内部选拔、培训培养等方式满足企业需求。
三、人才盘点一般要建立员工胜任素质模型，否则缺乏人才盘点的标准。人才盘点可以应用在建立继任者计划方面，通过人才盘点一系列活动明确了各类人才标准，通过人才测评摸清了各位员工的素质能力及与目标岗位的差距，发现高潜力人才，为建立继任者计划提供了依据。
怎么做人才盘点？
第一步进行业务战略分析，明确需求“需要什么样的人”，分析业务战略目标，主要成功要素和需要转型内容，确定核心岗位、关键能力以及能力转变。
然后做人才盘点，了解“我们拥有什么样的人”，组织纵向各职能部门、横向各层级现有人才分布情况，盘点人才的数量、质量、成熟度、潜力。
企业可将潜力测评得分和绩效得分按照一定的范围，分别划分为高、中、低三个档次，以便于构建人才九宫格。然后根据被盘点人员的潜力测评结果、绩效评估结果，参照潜力、绩效的档次标准，将被盘点人员填入九宫格相应的位置中，初步绘制出人才九宫格。
最后将人才盘点结果与业务战略所需人才组织对比，根据其差距，制定组织改善和人才发展计划。
如何进行人才盘点？主要通过以下几个关键步骤进行：
1、明确组织战略目标：组织要实现什么目标、为了实现这个目标需要什么样的人才和人才结构；
2、盘点组织人才现状：目前的人才现状，关键岗位、潜力员工、人才分布情况；
3、制定行动计划并执行：针对组织目标和人才现状的匹配情况，做好后续管理动作。
步骤2可以借助一些工具来进行，比如人才九宫格、360度评估等等。
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步骤3的一个常见管理动作，是基于人才九宫格的人员分布情况（人才地图），做相应的动作。比如，
1、明星员工要晋升；末位人员要转岗或淘汰；
2、高潜人才要培养，制定培养计划；
3、关键岗位要有继任计划；人才的缺失要做好引进；等等。
做人才盘点，需要有专业的HR来组织，需要高层的重视和中层的配合。
人才盘点（talent review）这个词是通用电气（GE）发明的，最近十几年在国内逐渐发展起来，尤其是近十年间，许多快速发展的公司认识到人才盘点的重要性，在不断的践行、应用、总结中，逐渐发展、丰富了人才盘点的内涵。
从微观角度来说，人才盘点一般可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。从宏观角度来说，人才盘点还可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。总的来说，人才盘点是基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的行动，并不是为“过去”盘点,而是为组织的“未来”而盘点。
在开展人才盘点之前,企业要清楚为什么要开展人才盘点。目的不同,人才盘点的对象、内容及方法也会有区别。总体来看,企业开展人才盘点通常主要有以下两方面的目的:
(一)人员任用:通过人才盘点,使企业能够全面了解被盘点对象在各项标准方面的具体情况,在开展人员晋升、调动时有相对全面的依据可遵循,尽可能提高人岗匹配程度,用人所长,提升组织效能。比如,通过盘点发现某些人能力很好,但绩效不高,分析原因可能是他们对这项工作不感兴趣,就可以进行岗位的调整。
(二)人才发展:这实际上体现在两方面,一方面,通过对人才标准的全面梳理,能够使企业清楚到底需要什么样的人才,使得组织能力与企业战略方向保持一致。尤其在企业转型阶段的时候,这一动作尤其必要；另一方面,通过盘点,可以清楚了解企业人才能力与企业需求之间的差距,进而可以开展针对性的人才培养与发展。
虽然“人才盘点”和人力资源、人力资本等概念的出现，体现了员工作为组织的一部分被越发的重视，但出发点确都是站在公司角度，为实现公司战略目标而实现进行的一系列工作。如果真正遵循“人是目的”的命题，应该关注作为个体的员工关注什么。
我们无法囊括所有工作的期望，但大部分人都会关注自己所在的岗位将来在公司中的发展前景如何？即使最简单的一线操作工人都会问“我最多能拿到多少钱？“所以个人的职业发展规划是绝大多数职场人难以回避的问题。员工的个人职业发展规划是具体设计如何实现职业发展目标的合理计划，是对个人职业发展的远景规划和资源配置；对员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力。
到这里，我们似乎找到了在公司角度的“人才盘点“和在员工个人角度的”职业发展规划“找到了交汇点。员工借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力。公司希望通过”人才盘点“了解员工的个人特质和发展愿望，为其找到更加适合的发展方向，以此最大化的发挥人力资源潜能，是现人力资源的最优配置。同时，公司通过深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为其设计适合发展方向，使员工感到受重视，从而提升员工满意度和忠诚度，稳定员工队伍。最终通过引导员工的个人发展目标与企业战略目标相统一的职业规划来平衡企业壮大和员工发展的需要。
对于企业来说，第一资源就是人才。
没有一个员工是可以浪费的资源，如果没有发现挖掘出该员工的潜力，意味着这位人才就是被错配的资源。企业运行需要不同的岗位，而不同岗位又需要能力各异的人才。知己知彼方能百战百胜，盘点自家员工，就是“知己”的过程。
然而这个过程并不简单。
很多大企业常用“人才盘点”的人力资源手段。纵观国内外大公司，微软，华为，腾讯等常将“人才盘点”挂在嘴边，市场上讲述人才盘点的书籍也不少，但我们身边的大多数企业还是做不好“人才盘点”？
究其原因，要知其然更知其所以然。
今天就来一一拆解，为什么要盘，盘的是什么，以及怎么盘！
常言道，急病才用猛药，好钢要用在刀刃上。
作为大动干戈，动辄全公司上下齐力准备的“人才盘点”自然算作猛药。既然如此，只有急症才可使用。也就是，在企业出现变化的时候，我们启动盘点，才最为有效。
1、 创业型公司由萌芽阶段向快速成长阶段转变
公司业务快速扩张，势必求贤若渴。很多创业者采取的形式是吸纳外部人才，外来的和尚好念经。这样做，未必是错，但有时候，外部人才的磨合成本非常高。认知、理念、行动等等，在一个公司做得好，未必在另一个公司仍旧能激流勇进。
尤其在快速成长的创业型公司。
这类公司，船小好调头，政策灵活，不确定性中蕴含着大量的机会，同时也伴随着一些危险。只有一起扛过枪的兄弟，才能更体会这个业务的实质。
此时，人才盘点显得至关重要。
我们通过盘点达成两个目标：筛选出高潜力的培养对象；对高能力的内部人次因人设岗。
传统公司通常因岗设人，而创业型公司的灵活之处就在于可以因人设岗，不浪费任何一块金子。企业快速成长阶段，需要各式人才展开想象，来丰满公司的行动策略。
2、 组织动荡期
没有任何组织可以永久保持稳定，人才的流动一直保持进出平衡，是最健康的状态。
然而有时，我们会发现一段时间内，组织为了扩张突然开始大量招人，或者因为某些内部原因员工彼此受到影响接连主动离职，这些都会影响组织的稳定性。
每当此时，就需要HR启动人才盘点。
建议每一位HR和管理者在此时多问自己几个问题：扩张一定需要外部招人么？内部既有的员工有没有人处在闲职上？批量主动离职的人为因素是什么？
此时，盘点更多的目的，是稳定军心。让员工意识到，公司对于人才的爱惜，从而增加忠诚感，而组织也可以及时介入处理人员流动的问题。
曾经有咨询者，将人才盘点当做救命稻草。他问我，人才盘点，是否与业绩有明显的的关联。在他的认知中，业绩下滑的责任，必定要分解到组织构架中各个成员的头上，如果业绩持续低迷，就需要启动大规模人才盘点以纠正策略和执行偏差。
正确，也不完全正确。
企业表现萎靡是一个多因素导致的结果。人才盘点能够解决一部分问题，但是此行动与业绩间并无并且关联。
最著名的例子莫若GE通用电气与联想。
2010年通用电气的销售收入是1516.28亿美元，到了2017年销售业绩收入下降到1266.61亿美元。时任CEO杰夫伊梅尔于2017年底离职。而这位CEO，正是通过通用电气内部的人才盘点计划培养起来的接班人。难道人才盘点接班人计划出现了问题？
近年来，围绕联想CEO杨元庆的讨论层出不穷，褒贬不一，其中，贬大于褒。联想一贯以人才盘点述能会和圆桌会议著称。同样，我们也不能说，人才盘点出了问题。
因为，人才盘点解决的根本不是业务是否持续上涨的问题。人才盘点盘的是：能力、潜力、价值观。
关于怎么盘，市面上太多的成熟体系可以应用。所以这一次我们着重探讨盘的是什么。
在三要素中，价值观大于潜力，潜力大于能力。
价值观，是对工作，对岗位，对组织的认知。
人是会变的。尤其是工作多年的职场老鸟，收到不同环境的影响，接触到形形色色的人，工作价值观也随之而变。如果此时组织仍旧不了解员工的认知变化，就没有办法与员工产生效益最大化的合作关系。
潜力为什么大于能力？因为潜力代表着未来，能力代表着现在。人才盘点，是企业在为未来的战略发展做准备，立足于当下，但是着眼于未来。
一个有意愿，高潜力的高才应届生，可能比当下虽然业绩很有起色但是不再增长的职场老油条要更有潜力。
在所有的盘点要素中，企业不仅要挖掘人才发展的机会，也要善于发现人才的危机。
盘点，是对家当的一次彻底的摸底。而在这个过程中，往往会获得意想不到的信息。
比如，人员离职的风险。员工自我生活和家庭关系的影响，会导致对于工作的取舍发生变化。这就需要管理者权衡，人才去留造成的影响是否可控。虽然我们常说地球离了谁都可以转，但是员工离职，有时候对一个组织的影响是不可忽视的。领导失去一位得力下属，组织失去一位关键人物，很可能要花更多的成本去重新填补空位。
最后再来关注一下人才盘点的两个方式：局限于管理层或者全公司之上而下推广。
1、小范围的人才盘点，多是各个部门管理层参与，旨在挖掘高潜力可以培养的人才，为管理班子输送后备力量。通常是封闭式盘点管理。
2、针对于全体员工的盘点，多是企业为了重新梳理人才梯队，将合适的人放到合适的岗位上。虽然耗时耗力，但是能够调动全体人员的积极性，客观性较强，是一种开放式盘点。
写在最后
在任何阶段，一个组织都可以灵活运用上述理论来进行人才盘点。
熟知老王的朋友都了解，老王不喜欢讲太多“术”的东西，而注重很多“道”的本质。只有明白为什么而盘点，才能真正做好人才盘点。盘出精英，识别庸才。