人才盘点的4步流程

Question

如题所述

Answer 1

人才盘点的4步流程有：人才盘点前的准备、召开顺序、人才评价、会议流程。

1、人才盘点前的准备

清晰认知标准和人才盘点意义。对职业方向的清晰以及潜力标准的清晰认知是精确找到人才的前提。如果职业方向及其要求模糊、辨识不清，人才盘点和发展都会遇到困惑甚至障碍。同样，如果对潜力的理解仅停留在业绩好的层次也不利于找到真正的人才。

2、召开顺序

礼来的校准会议自下而上分为两个等级，首先是在业务部门层面进行盘点和校准，达成一致结果之后会再在公司层面做更高一级的盘点。

3、人才评价

对人才的评价，重点在于有效和公平。礼来用自主开发的客观和主观评估工具对人才的业绩、学习能力、障碍等多方面进行有效评估。人才评估过程中经常存在一个争议点，即如何达成公正性和一致性。

4、会议流程

在会议初，由HR和公司高管共同奠定会议的基调：对会议要达成的目标、会议的主要内容、达成一致的方式、鼓励什么样的氛围，以及需要记录的内容等做出事先说明。会议结束前，公司高管对与会人员做出良好的感谢与认可，并就一些做的尚不到位的地方做出反思学习与总结。

人才盘点的误区

大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的，并没有将人才盘点作为常规的管理流程。

单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注潜力，缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力，这些都是会经常出现的人才盘点误区。

Answer 2

人才盘点是人力资源的工作之一，需要由专业的工具和方法，来做一次组织的人才摸底工作，以便为业务的发展做人才规划而提供基础的人才数据。
有时候我们会和同行沟通你们如何做人才盘点，一般得到的答案都是九宫格。其实，九宫格不是人才盘点的工具，只是最后的一个呈现，也就是我们经常讲的能力方面和绩效方面。
今天我们就和大家分享一下，什么才是组织管理者眼中的人才盘点，以及他们到底需要什么样的人才基本盘的数据分析。
以终为始很重要。
你有没有想过为什么你要做人才盘点。大家知道，做一次人才盘点很耗时，不但费精力，还有可能会干扰正在进行的业务。那，为什么还要做这样的事情呢？
基于次年的业务发展，每个业务线老总都会领到各自的目标和任务。然后，基于完成这样的任务，我需要的队伍是什么，也就是说，政委要帮忙排兵布阵。排的是结构，布的是节点。每个节点，每个框架都需要有人来支撑，或有角色来支撑。这些角色的胜任力就是完成这样业务目标的能力和素质的要求。
胜任力怎么来？有政委引导业务老大，引导部门负责人，通过采访、标杆案例、员工访谈、跟踪业务流程等方式提炼出来，这份文件，就是我上面说的以终为始的“终”端的样子。
接下来，就是盘人了。告诉业务老大，盘人有两种方式，因事盘人，就是在过往的工作管理过程中，通过他做事的方法和逻辑，上级对他要有个基本的判断，这份判断应该记录在月度或季度的上下级绩效对话中。
第二种盘人的方式就是集中盘点，也就是在年底前的人才大盘点的时候，基于考试、考核、实战、述职等盘点员工的胜任力达到几何，这种胜任力不是上级随便拍脑袋的，要通过一些考试考核等体现。
至于素质或潜力以及动机等，我认为是很难被测评出来的。市面上流行的测评工具其实都是一些商品，是用来迎合市场的需求而创造的。雇员的内在的动机是需要深挖的，人的潜力也不是通过一两次测评就可以被判断的，人的性格也不是说通过几个所谓的测评工具就可以定性的。
至于这一块，我的观点是无需刻意做定性分析，而是应该通过行为科学的方式来引导雇员的产出，预测他的行为轨迹等。
人才盘点的报告要体现在，打哪块业务需要哪些人才，哪些人是扑在什么产品线上的，要说清楚。这条产品线对不同岗位的人才的需求什么，这些需求要指向部门目标的。而目前现有的人，其专业的技能或意愿度是如何？差距在哪里？哪些差距是通过培训来消化掉，哪些是要从外部猎取人才来补位，哪些我们要刻意的去引导他的行为，让他有产出。
人才盘点的最终指向一定是业务目标。要找到人才盘点和业务目标之间的关联度，我们才可以开展这盘棋的布局工作。
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