精益生产开始于标准化。
根据我从事精益生产的经验来看,精益生产推行需要以下要素:
1、领导的高度重视。
管理层要从公司的战略层面上把精益生产作为长期的战略决策来抓,给每个部门设定具体的指标;管理层要把这一战略充分地和下属以及员工进行沟通,让他们理解精益生产的重要性;管理层要深入现场调查问题;管理层要为精益生产的推进提供足够的人力物力资源;管理层要努力建立起不怕犯错,敢于创新,持续改进的文化;管理层要为精益生产的推进扫除障碍。
2、对现状和目标的精确的把握。
对现状要进行实地测量,无论是KPI,还是细节,都要进行统计和分析,并尽可能将其目视化。通过价值流分析、过程分析、时间测量等手段找出浪费,识别出瓶颈,挖掘改进的机遇。这好比是去医院看病一样,要找到病因,对症下药。如果公司自己没有能力,可以请专业的咨询顾问。看病要找好医生。
3、要有精益生产推进的团队。
精益生产推进的团队是企业推进精益生产的先锋队和管理者的储备力量,他们要经过培训、做项目和资格认证。这个团队在项目初期,通过学习和实践,掌握精益生产的原则、方法和工具;然后带领公司的其他成员参与到改善活动中;这样,一轮一轮地,精益生产的思想在公司推广开来。
4、由浅入深、由线到面的推进
精益生产的推进需要讲求顺序。首先要看公司的基础怎样,包括人员稳定、设备稳定、质量稳定、现场的整理整顿和清扫、现场目视化、员工士气等;优先解决这些基础的问题。其次要选择一条重要的产品线来分析整个价值流;把它作为精益生产推进的样板;激发员工的信心和士气。
5、全员参与和持续改进
如果没有全员参与和持续改进,那么精益生产只有形而没有神,它不会长久,不会真正成为企业的一部分。改进不是管理层的事,也不是精益生产推进团队的事,而是全体员工的事。每个人都要参与,都要服从精益生产的原则。要建立合理化建议等平台,使员工有展示的机会。改进的流程要进行标准化,严格执行,以次作为下次改善的基础。通过PDCA循环不断完善。
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