平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
1、财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
2、客户层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
3、内部经营流程层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
4、学习与成长层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距.
企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
扩展资料：
平衡计分卡作用：
1、平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
2、平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
3、平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
4、平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
管理工具运用误区：
1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。
2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。
3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。
4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。
5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。
参考资料来源：百度百科——平衡计分卡
财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目
标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、
资本运用报酬率，或附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期，
有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生
命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务
性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处于不
同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。
2. 顾客维度
顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度
中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标
区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值
主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争
取 率及顾客获利率等。
3. 内部流程维度
内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，
应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个
能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主
要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而
再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。
4. 学习与成长维度
这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进
步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获
得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来
自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能
力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括
员工的满意度、延续率、培训、技术等。
参考资料：平衡计分卡