就从三年前的那次星巴克
股东大会说起吧，我问了一个非常重要的问题，是关于我们的股东与员工的。这个问题在我头脑中停留很长时间了，在我们生活的这个世界里，不断有变化发生，不光是生意在变，世界本身也在变。对于盈利性质的上市公司来说，它要扮演什么样的角色，承担什么样的责任呢？是只顾挣钱吗？为股东增值？还是说要艰难地在利润和良心之间建立一种平衡？
这是我今天想探讨的核心问题。在1987年，星巴克只有11家店，100名员工。我们的梦想是建立一家与众不同的公司。这家公司不光要打造全国性的品牌，还要表现出前所未有的特质，领导者可以一路与员工同行，与他们共享成功。
就像你们院长说的，我们是美国第一家向员工提供综合医保和以期权为形式股权的公司。那是我们还未上市时候的事情。那时候有很多人认为这些福利冲减了
股东权益，也长不了多久。我们当时想的，以及我们现在想的是，只有能分享的成功才是最好的成功。
在今天，你必须用很不一样的方法做生意，要和过去大不一样。在1987年，我们只有100名员工和11家店，想着要建立一家与众不同的公司。今天，就像院长说的，我们在75个国家拥有超过2.5万家店，我们有33万员工，上周有9100万顾客光顾。
所以说问题来了，一家卖咖啡和纸杯的公司，大小杯还是多数人念不好的意大利文（笑），而且每杯咖啡只卖3、4美元，它是怎么给出原来从没有人给过的福利的呢？1987年只有11家店，到今天的2.6万家店，市值接近900亿美元，这是怎么做到的？
同样的问题是，一个1999年在中国只开了1家店的公司，现在有了2637间店，每周服务500万顾客，雇佣了4万员工，而且今天还公布了一项可以说是体现了星巴克标志性价值观、文化、以及守则的计划。
这个计划体现出了我们的本色。所有生意，不管是什么产品、服务、行业、国家，都必须要切实定义自己的核心宗旨以及存在的理由。我们今天在北京宣布，从6月1日起推出针对员工父母的
大病医疗保险，这就是在定义自己的核心宗旨与存在理由。
我们为什么要这么做？
为什么一家公司要花上好几百万美元为员工的父母提供保险？这个问题的答案可以回溯到1987年，那就是并不是所有的商业决策都要考虑划不划算。事实上，我要说，星巴克做的决策，有很多都和划算不沾边，有的更是反其道而行之。我们就这样不止一次地抄了近路，这才是星巴克能保持财务成功的主要原因。
这其中的道理是，想要在今天的环境中打造一家长久的企业，成功的基本原则是信任。作为经理和领导者，我们的责任是比员工期盼的做得更好，与他们建立信任，这样他们才能比顾客期盼的做得更好。
这种哲学、价值观、文化、守则是打哪儿来的呢？首先我要说的是，我们绝对是全球咖啡选得最好做得最好的一家，我们的地产组合大概是全世界零售企业中最好的，我们的店内装潢是首屈一指。咖啡品质、地产组合、店内装潢、运营水平都很优秀，但这些对于公司的根本来说都是次要的。企业的根本在于文化，在于行为，在于我们行动的方式。不管你信不信，这种看重文化的价值观其实是始于我小时候。
我在纽约
布鲁克林长大，住在政府公屋里。你们也许都听过
美国梦，美国的承诺——在美国，人的社会地位不是一成不变的。好吧，在我7岁的时候，有天放学回家，我父亲的工作非常糟糕。在7岁的我看来可能是最糟的，他是开车送尿布的，那时候还没帮宝适纸尿裤呢。在1960年3月里的一天，当时还是冬天，很冷，他在冰上滑倒了，
大腿骨和盆骨都摔断了。在1960年的美国，如果你只是个打工的大老粗，受了工伤那就等着被开除吧。我家就这样没了收入，又没保险，7岁的我就亲眼见识到了美国梦的破碎。我看着父母灰心丧气，全家一蹶不振。我7岁时所受的心灵创伤，一直持续到今天。虽然有了这些成功，但孩童时期那种对失败、不安全、脆弱的恐惧直到今天还存在。
同情、敏感、尊敬、尊严是所有人的共性。如果我们要打造一家长青的企业，我们就要换种方法做生意。人与人之间因为价值观产生关联，这种重视人的价值观。事实上，我们把整个事情倒过来做了一遍。最为重视的不再是股东，而是我们的员工，其次是顾客，再次才是股东。1992年6月，星巴克公司上市，有125家门店，四分之一盈利。当时的市值是2.5亿美元。我觉得自己好像中了彩票一样，我打电话给我母亲说，“妈妈，我们成功了，我们的美国梦实现了，2.5亿美元！”
25年过后，星巴克的市值从2.5亿美元升到了近900亿美元。如果你看到我们的成功，问我们是怎么成功的，我可以亲口告诉你，这不是因为我有
MBA学位，我没上过MBA（笑）；也不是因为我有商科学位，这我也没有。我要上商科可能毕不了业（笑）。我有的是生活中的经验。
无论去什么地方，做什么事情，我都尽量保持自己的求知欲。我要对你们说的是，一定要保持强烈的求知欲。对世界好奇，对周围好奇，好奇可以让你从各种人身上、各种经验上学到东西，而且效果会让你大吃一惊。
“有了你才有了我”
一个例子是，6个月之前，星巴克准备在南非开第一家店。我从未去过南非，很想去。我们去了，准备开两家店。开了之后门前排起了长队，人们会为了进店喝咖啡在门口排2个小时。我去过很多星巴克店的开业庆典，但是这辈子从没看过这种事情。没有广告，没有促销，就是传个信：星巴克开了。
在正式开业前两天，我做了自己总会做的一件事，和即将穿上星巴克工作围裙的年轻人坐下来聊一聊。很多人以为星巴克做的最好的是营销。我们不是什么营销不得了的公司，我们营销很糟（笑）。我之所以这么说——我知道这么说肯定有人不乐意（笑）——是因为我们是依靠店内体验来打造品牌，而这种体验在于人与人之间感情的联系，也就是我们的员工与顾客之间的感情。星巴克品牌的本质在于那些穿着绿围裙的员工。所以我要坐下来，和
南非约翰内斯堡这些马上要穿绿围裙，穿上我们品牌的人聊聊。
我和15个年轻人坐到一起，让每个人挨个给我讲个故事。他们讲的第一个事，是镇上的生活状况。在座的有多少人去过南非，请举下手？不太多。有多少人看过镇子是什么样？
我刚才说过，我小时候家里很穷，住在公屋里。我去这些镇子看的时候，那才真是心酸，贫穷的程度和生活状况都让人揪心。但是，那些年轻人的心态都很好，都很高兴，都心存感激，这都是因为家庭的缘故。当他们一个个给我讲自己的故事时，我总听到他们说一个我从未听过的非洲的词汇，而且他们很多人都在说。最后我终于鼓起勇气来问他们，“你们说的是哪个词？”
“Ubuntu”。
他们一直在说的就是这个词。我问他们这个词的意思，他们抢着跟我说，“Ubuntu”是
曼德拉用过很多次的一个词，意思是“有了你才有了我”（I am because of you）。
如果说今晚我的演讲有什么值得记住的话，我希望在座的各位记住这个词，“Ubuntu”，“有了你才有了我”。
无私、分享、对他人的责任，意识到自己和身旁的人一样，意识到团队的含义，真正理解只有可以分享的成功才能带动全员前进。
在听他们说起之前，我不是不知道Ubuntu的意思，而是不知道这个词对他们来说有多么重要的含义，不理解这个词要怎么用在星巴克身上。
今天早上，我们和一组星巴克合伙人坐在一起——我们就管员工叫做合伙人，因为所有员工都是主人——许多人带上了他们的家长。我们会这样做，是因为过去5年里在中国，我们每年都会和合伙人的家长见面。不谈什么销售、收入、利润、股价，而是作为一个家庭的节日，从而表达我们的感激和敬意，让家长看到我们意识到自己有责任照料他们的孩子。
在今早的见面会上，我们想搞清楚的是，如果合伙人的家长生病或是过世会是什么一种情况。几个月前我们做过一次调查，发现星巴克中国合伙人最想要的公司福利是，能够照料自己上了岁数的父母。
我们今天早上都掉下了眼泪，因为我们听到了这么真实的、脆弱的，同时也是富有勇气的故事，听到了他们的担忧，担心家长年老多病后无法照料自己。在中国，你们经历的事情很多是我们在美国经历不到的。那就是你们每个人承担的孝敬父母、孝敬祖父母的责任。不是说美国没有孝敬这回事，而是说这是你们一辈子都要承担这种责任。
作为一家公司，我们怎么能袖手旁观？当我们听到这些故事，听到这些请求，我们怎么能做一个旁观者？我们必须要有所行动。所以我们今天宣布了这个计划，和在过去47年里星巴克做过的所有事情一样，这也是个里程碑式的事件。我们这样做的原因就在于，我们不是以一家美国公司的身份在中国市场经营，而是一家中国公司，所以我们有住房津贴，我们有员工持股，我们在过去10年里与宋庆龄基金会合作。这些事都不是营销，不是媒体公关，而是一家公司文化和价值观的本质。
我前面说过，并不是所有的商业决策都要看划不划算。你们将来会从学校毕业，自己创业， 这可能会成为一种压力，赚钱的压力，上市公司发季报的压力。打造长青企业最难做的一点是，把眼光放长远。
你要做的很多很多决策，可能会涉及到5年、10年、15年后的事情，按照核心宗旨和存在理由做看起来反常规、非正统的的决策。你们中有多少人在报上看过，我们在美国针对种族主义做的事情？多少人看过？就这么点人吗？好吧。你们有都少人在报上看过，我们要在全球雇佣1万难民的事情？我们为什么要做这些事情？你们有多少人理解，我们在美国通过亚利桑那州立大学向星巴克雇员提供免费的4年大学教育，有多少人知道？
这就回到了那个核心问题：对于盈利性质的上市公司来说，它们今天要承担什么样的责任？
透过人性追求绩效
我坚信的是，我们的核心责任不只是挣钱。事实上我会说，我们是一家透过人性来追求绩效的公司。当我坐在董事会会议室里的时候，每周一次给高层开会的时候，我都会觉得会议室里摆着两把空椅子。我一直这么想，一把椅子上坐的是顾客，另一把上坐着星巴克合伙人。我一直在问自己，我们争辩的事情，所做的决策，采取的战略，某个决定能否让我们的顾客和合伙人感到自豪。要是我们在争论中站错了立场，他们是不会对此感到自豪的。要是为了短期挣更多钱而做出的决策，就更不会让他们感到自豪了。那样的话，毫无疑问是我们做错了。
你们的课本，我敢保证里面没有“爱”、“人文”、“同情心”这些字眼，我敢说很多商学院的书里都没有这些词。我主张的是，想打造一家卓越长久的企业，其根本在于同理心、同情心、人文，以及爱。我得说，在大多数情况下，如果企业的文化与价值观不能统一到这些品质上，那么它就很难吸引并维系顾客。
你有很好的战略，你有企业文化，确定了价值观和守则，这就能带来很大的信任。员工相信使命，经理和Leader每天都能表现出真正的服务型领导力。这样就没什么能阻碍你。
从1987年的星巴克到现在的星巴克，我们是怎么从那时候成长到今天的？我们是怎么让从前基本不碰咖啡的中国人喝上咖啡的。当然，我们是有出色的咖啡，有出色的店，但真正重要的是我们和顾客的关系是建立在文化之上的。
至于今天的商业环境，我得说一方面获得资本可能比以前任何时候都容易，但在另一方面，竞争太激烈了，干扰太多了，非常非常难成功。杰出的战略、长青的企业，到底是什么决定了成败？我敢说，我绝不是这间大厅里最聪明的那个。星巴克在全球获得成功的主要原因，就是我们创建的文化与价值观是普世的。不管是中国、日本、美国、欧洲、墨西哥，我们在这些地方都有店。
我们和我们信任的、尊敬的公司合作，我们来上班会全心全意，那是因为“Ubuntu”，有了你才有了我。
服务型领导力
我在思考企业面临的挑战有什么？我们真正能分享些什么？我们要克服什么阻碍才能成功。人们说过很多次，星巴克做不起来。中国就是个例子，我们在1999年开店，在很多年里都亏钱。美国有很多人说，星巴克中国该关门了，成不了。我们在各个地方的成功不是一夜之间的事情，但是我们坚持相信自己的核心宗旨，信守承诺，尽一切可能把员工放在首位。我们意识到如果做不到员工期望的事情，也就做不到顾客期望的事情。我们明白文化、价值观、守则，在很多时候，都和战略一样重要，甚至比战略还要重要。
换言之，如果文化本身无力，信心破碎，员工不相信企业的使命、目标，以及领导者，那么全世界最伟大的战略也无法持续。
创办一家公司，尤其是在一开始，就和抚养小孩一样。你那时会处于学习记忆的阶段，而每家公司都有属于自己的记忆。会有早期行为，把方向定好，表现出服务型领导力的真正含义。
多少人听说过服务型领导力这个说法？我想听到有人能大声讲出来，到底什么是服务型领导力？
“服务于他人”，还有吗？你们可都是这个国家最聪明的孩子。“帮助他人成功”。
有多少人想为服务型领导者工作？请举手。我们都想为这种人工作（笑）。
有多少人觉得，领导力是生来就具备的，请举手；有多少人觉得，领导力是后天练就的？看来你们的确是最聪明的人（笑）。
的确，领导者都是后天练就的。很多个重要的时刻造就了领导者，生活经历造就了领导者。在座的所有人都有与众不同的生活经历，都有自己的故事。领导力也不会只有一种。
史蒂夫·乔布斯只有那么一个。你必须决定自己要做什么样的人，摸清自己的秉性。领导力有很多特质，很多经历乃至很多教科书都会给出定义。但我要说的一个特质，也是我觉得被忽视了的一点，那就是敢于呈现出脆弱的一面，对男性来说尤其如此。
男性很难在一大群人面前，表现出自己脆弱的一面。哭泣、忏悔、道歉。我在这些年学到的是，你越脆弱，就会有越多人走近你。所以说，呈现自己的脆弱，是我希望你们接受的一个领导力的特质。
做一个领导不代表你要有所有的答案。事实上，请求帮助是种力量。你想创建卓越的公司，就要在身边聚集有相似理念的人，更聪明、更有经验更有技能、比你更优秀的人，但一定要有相似的理念。
我相信，在座的各位都有自己的梦想和志向，要让家长自豪，从全球最好的一所大学走出去要做些什么。我们接下来就聊聊梦想。
在过去34年里，有很多人都和我说，“我也想过这么做咖啡生意”。（笑）是吗？那你做了些什么呢？在你之前我都做了。（笑）不要让任何人对你说，你的梦想没法成真。在和年轻人讲话的时候，我都会告诉他们要有大梦想，还要越想越大。把失望和失败当作机会，来学更多的东西。不要放弃，不要拒绝。
在座的各位都有能力、有技能、有机遇做一些大事。不管你的梦想是什么，坚持下去，不要顺从他人的想法。当你成功的那一天，回头想一想“Ubuntu”。你们今天能坐在这里，是因为在你们的人生中，有人帮助了你。没人能完全靠自己坐到这里。回报你的社区、家庭。不断学习，求知。