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HR应扮演的三个角色
1. 变革初期的沟通组织者
人们对未知的世界有本能的抵触。当变革来临，人们对未来恐惧，开始产生消极抵触情绪，担心自己的位置、待遇受损，关心自己是否还有工作，是否还能胜任工作。产生这些情绪是人之常情，不仅是普通员工，除了变革发起者之外的所有人都会产生这样的情绪。可这些焦虑情绪会影响到他们的工作积极性，使他们落后于整个变革的进程。因此，变革前期的沟通工作将决定成败。人们对变革的恐惧、抵触现象，绝大多数并非不可避免。初期淋漓尽致的关于变革的沟通，可以帮助公司把握好变革的脉搏。所以HR部门要帮助员工充分认识变革的必要性。消除对变革的抵触，有一个日渐流行的做法，就是让相关人员参与到变革的实际操作中来。HR部门会组织员工大会，深入业务部门进行宣讲、答疑。
2. 业务部门领导者的好伙伴
现在技术革命越来越快，公司的战略性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开始。所以，摩托罗拉HR部门不是被动地应付日常工作，而是要和各业务部门领导者之间建立战略伙伴关系。摩托罗拉在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案，比如要招聘什么人（报给招聘部门执行），员工考核（把考核结果上报给职能部门，从而影响员工的薪酬、培养等）。他们既受该区域人力资源经理（全面负责职能部门和业务部门工作）的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。事业部的变革，有时会涉及到经理、HR部门、财务部门、IT部门等。HR部门必须对此有所规划，并进行协调，和各业务部门领导者一起共同为变革成功而努力。HR部门会协调各事业部门制定变革时间表，确定变革过程中什么时候完成什么任务、达到怎样的效果，定下一个里程碑的时间点，保证按时按质按量地完成变革。
3. 员工与公司间的利益平衡者
在处理员工利益问题时，HR难免要进行很多人情、事理、法规的决断，这也就难免会涉及到“合理”还是“合法”的问题。HR 专业出身的人多半会按规章处理问题，而利益的协调往往是需要讲求艺术性的。同时，问题的解决要看HR管理人员自身的信誉度和能量，以及在一个组织机构中是不是有地位。公司都希望员工不断提高自身能力以适应公司发展、期望员工在工作中可以全身心投入工作、员工应接受公司的管理制度和工作方式等等。而作为员工，希望公司提供优厚待遇、良好的发展空间、多元化丰富的福利、弹性工作时间、人性化管理、良好的人际关系、提升个人价值的培训、公司的认可与激励等等。双方不同的需求使他们之间难免存在利益上的摩擦。HR就是这些摩擦中的平衡力量。有竞争力的薪资和良好的福利待遇确实是留住员工的一个重要因素，认同感、安全感以及价值观的平衡，也是不可或缺的。为最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。每位员工在年初都必须制定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况，第二年年初进行全年总结，升级和涨工资都要看个人承诺的完成业绩。
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