核心观点
管理的过程是线性的，即1+1=2，而经营的过程是非线性的，即1+1不一定等于2。互联网时代的平台型组织，企业显然需要走向“人力资源经营”。
“人力资源经营”就是以人力资源效能为支点，运用更加丰富的创新人力资源实践，去推动经营，影响财报。
提升核心
人效，企业有两个明确的方向：提升人力资源资本化率（CRH）和提升人才密度（DT）。前者体现的是核心人才队伍的整体意愿，后者展现的是核心人才队伍的整体能力。
互联网时代，“人力资源管理”应该走向“人力资源经营”。
管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏。
所以，管理的过程是线性的，即1+1=2，关注的是职能模块的几个动作有没有完成。在工业经济时代的金字塔组织里，显然需要“人力资源管理”。
经营是把资源最大程度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。
所以，经营的过程是非线性的，即1+1不一定等于2，并不需要各司其职完成规定动作，而是需要用一种其他的方式确保交付经营结果。
在互联网时代的平台型组织里，显然需要“人力资源经营”。
1.人员配置优化
往往在优化人员结构之前，结合
企业战略的人才盘点、人才效率与配置的诊断分析是必要举措。不同行业、不同发展阶段、不同业务类型的人才结构配置比例差异大，企业可根据自身业务特点，参考外部市场人员效率水平与人才配置比例进行人才持续跟踪优化。
2.差异化激励
随着新生代员工加入职场，人才管理呈现多元化特征，新兴业态的兴起，使传统单一化的物质激励手段逐步失效，匹配不同类型人群的差异化激励体系成为组织的必然选择。尤其是组织变革时期，薪酬激励管理重塑与优化是驱动组织转型变革的重要因素。加强激励管理与业务发展的匹配度、激励方案的差异化设计、引进创新激励管理方式，是现阶段企业激励管理优化实践的主要方向。
企业在进行薪酬激励体系优化时，需选取适配自身行业、业务类型与发展阶段的激励方案，不同类型组织的薪酬激励体系优化侧重点不同，职能、销售、技术等不同类型岗位的激励价值导向与激励模式亦有所差异。
3.新型
绩效管理人员能力提升与业务流程优化，是企业提升人效的主要管理举措。除了常用人才培养与发展体系的完善，新型绩效管理方式（如OKR、KSF等）的应用，同样有助于人才能力发展与组织协作效率提升。
4.打破岗位边界
为了应对业务与环境的挑战，企业会采取组织变革等一系列管理举措进行应对。组织形式将从传统职能制向
事业部制和项目制转换，甚至采用平台+个人、
阿米巴等创新组织形式来激活人才，提升组织效率。
除了组织形式的变革，轮岗、多角色多任务等工作模式的建立是打破岗位边界、提升组织与人才能力的手段，以下创新工作模式，也是目前企业尝试的授权赋能、激活提效的举措：
鼓励一岗多能，职业的横向拓展；
建立内部人才市场、促进人才流动；
自由组建工作团队、主管与员工双向选择；
发布有挑战性的工作任务、鼓励员工自由领取任务。