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组织生命周期理论
格林纳的组织生命周期理论认为，组织像任何有机体一样有其生命周期。组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成，处于不同阶段的组织，其内部结构、领导方式、管理体质和职工心态各异。组织在每一阶段的后期都将毫无例外地面临某各挑战或危机，必须采取一定的策略迎接挑战，化解危机，以维护组织的稳定与发展。
1．创业阶段
这是组织的幼年期，其特点是：人员少、机构简单，业务量有限，认识统一；权力集中，创业者统一行使批挥权统用于织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属技术型或业务型，不重视管理。通过艰苦创业，组织规模得以扩大，业务量增加，组织关系趋于复杂，依靠领导者个人的智慧和能力越来越不能有效解决组织面临的问题。因此，创业阶段后期，组织内管理问题频发，领导者无能为力，组织陷于“领导危机”。
2．聚合阶段
这是组织的青年期，具有三个明显的特点。一是组织发展迅速，成效显著。组织规模扩大，员工数量增加，且
归属感强烈、生产积极性高昂，产值、利润提高，组织影响力扩大。二是创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者，或组织引进了专门的管理人才，管理水平得以提高。三是适应组织规模扩大公而确定新的组织目标和组织
发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”。承受着组织规模的继续扩大，集权的管理方式受到挑战，比如中下层缺乏必要的独立性和自主性，因束缚而不能创造性地开展工作，组织失去了机动性和灵活性。这时，组织成员对集权管理方式产生高度不满，而由于高层管理者已习惯于强制推行政令的集权管理方式，组织内上下之间的矛盾不可避免，组织陷于“自主性危机”。
3．规范化阶段
这是组织的中年期。经过持续发展，中年期的组织已有较大，比如
生产经营单位增加，跨地区经营和多元化发展战略实施，组织层级完备、分工细密、结构复杂化。为克服“自主性危机”，保持组织的稳定并持续发展，必须采用授权的管理方式，构筑分机的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”。规范化阶段后期由于管理权力过于分散，组织各层次、部门各自为政，本位主义盛行，损害了组织的完整性和统一性，危及组织目标及组织整体战略，使组织陷于“失控危机”。
4．成熟阶段
为克服“失控危机”，保证政令统一，步调一致，有令必行，有禁必止，强化合作协调关系，组织必须通过改革以实现甘种程度的集权，即将已经下放给中下层的管理权力重新收回以集中行使。由于组织成长历史已经证明，高度集权或过分分权都不利于组织的管理和发展，组织不可能再恢复到集权管理方式（集合阶段）或分权管理方式（规范化阶段）。克服“失控危机”的出路是：增强最高领导层的监督和调控能力建立健全层级与部门之间的协调合作机制，强化组织的整体规划，构建
管理信息系统，成立委员会组织，或采用
矩阵式组织结构模式，健全
规章制度体系，完善工作程序等。目的在于：维护各层级、各部门必要的自主权力，激发他们的创造力；实现最高领导层对组织整体的有效控制。成熟阶段后，组织机构臃肿、人浮于事、
教条主义、官僚主义盛行，文山会海普遍存在，组织陷于“官僚主义危机”或“硬化危机”。
5．再发展或衰退阶段
面对“官僚主义危机”或“硬化危机”，最高领导层的认识、态度以及由此面采取的应对措施决定组织的生死存亡。可供最高领导层选择的基本策略，一是头痛医头、脚痛医脚，消极应对；二是洞察危机、周密计划，推动组织的变革与创新。前者使组织趋于衰退，直至死亡；后者使组织更加稳定、成熟，获得进一步发展的机会。为克服教条主义、文牍主义，确保组织的活力与生机，一方面，必须强化组织成员的团队意识，培养他们的合作精神，探索形成有效的协作机制，为此，
文化建设便成为组织面临的重要课题；另一方面，组织应采取系统的变革措施，如精简机构、分流人员、完善制度、明确责任、实施更有效的激励等。
组织生命周期理论的启示是：任何组织都有自身的发展阶段，每个阶段都面临着不同的矛盾或危机，只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略，才能获得进一步发展的机会，否则便会衰退、夭折。每个企业的生命周期当然也不例外。