1、企业过去的战略。对大多数企业来说,过去的战略常常被当成战略选择过程的起点,这样,一个很自然的结果是,进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。
2、管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略,以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略,只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。
3、企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。
4、企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡,相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。
5、时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量,而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。
6、竞争者的反应。在战略态势的选择中,还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应,企业必须对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。在寡头垄断的市场结构中,或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时,竞争者反应对战略选择的影响更为重要。
参考资料来源:百度百科-战略选择
参考资料来源:百度百科-战略管理
实施路径的正确选择;学习分析成功企业的正确之道及失败之策;辩证分析战略规划的顺利实施和目标的可能实现。
企业战略规划的顺利实施和战略目标的有效实现,有赖于实施路径的正确选择。实施路径的选择正确,有可能产生事半功倍的效果,否则事倍功半甚至适得其反导致前功尽弃。战略规划实施路径的选择主要从回顾总结、他山之石、预测分析三个方面归纳分析确定。
要回顾总结本企业发展历程的成功经验和挫折教训,学习分析成功企业的正确之道及失败之策,把现象上升到本质上把握,找出规律性的发展路径;同时要解放思想、开放寻源、善学勤思,预测分析各种新的商业模式、商业业态带来的新思维、新路径。
通过辩证分析,形成合目的性、合规律性、合实际性的实施路径,保证战略规划的顺利实施和目标的可能实现。实施路径根据规划目标层次匹配形成路径层次,对制造企业,较高层次的实施路径通常有以下五个方面。
传统企业可以形成通过“互联网+”来提供传统产品与服务,同时进行创新。成为提供传统产品、服务、内容、工具、解决方案与互联网增值服务的“互联网+”企业。他们有两个方向可以选择。
(1)一个是“传统产业链智能化+互联网优化”的方向,即传统行业运用互联网去优化渠道与制造,互联网是一种运营效益提升的工具,互联网融合进传统行业,优化原有产业链。比如下面将要讲述的传统消费品流通渠道互联网优化即是如此。
(2)另一个是“互联网主导+传统制造业改造”方向,就是直接用互联网去整合传统产业资源,由互联网为主导,互联网是一种商业模式,企业通过互联网或电子商务来全面改造原有企业产业链,这是互联网改造传统行业。
苏宁易购即是如此,它的电商改造传统造成了巨大亏损,却非方向上的问题,而是改造思路出了问题。
大多数传统企业都可以选择上述两个方向,形成自己独特的以连接为基础的战略。在这个战略里,可能会用到运营效益提升、侧翼战、游击战、规模化成本领先、差异化等方式,但这些方式已经是一种经营手段,而不能再成为一种静态的战略。
参考资料来源:中国共产党新闻网--朱峰:制造企业战略规划的实施路径
参考资料来源:人民网--刘红明:“互联网+”时代下的企业战略选择
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