急求中小企业怎么实施绩效管理？

Question

如题所述

Answer 1

1、较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、考核人考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
5、对考核流程的过程要监督指导
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

Answer 2

中小企业不建议实施 成体系的 追求理论完善的绩效管理，建议先梳理工作流程，通过管理流程来提高绩效，这样既省钱，又能提高绩效。
企业的类型就太多了，不一一解答，不同类型的企业实施绩效管理的影响了。但是，不同时期的企业实施绩效管理还是要注意以下几点：一、初期，也就是公司还是中小企业的时候，不建议实施 成体系的 追求理论完善的绩效管理，建议先梳理工作流程，通过管理流程来提高绩效，这样既省钱，又能提高绩效。 二、公司进入稳定期，具有相当规模，实力已经雄厚。此时，要彻底的梳理企业流程，做好流程管理。然后建立健全各项规章制度和标准，让各项工作有据可依。此时，可以尝试建立成体系的，完善的绩效管理。三、公司已经集团化，准备上市。此时，要做好企业文化，统一价值观，加强培训，上线ERP，然后实施现代化的绩效管理。

Answer 3

1.首先要明确公司的战略规划，然后根据战略规划做好年度经营计划。因为中小企业的资金与各方面的资源都很有限，更经不起折腾（抗风险能力很弱），因此更有必要搞好战略规划与年度经营计划。
2.根据公司的战略规划与年度经营计划制定公司的各项业务流程；
3.根据公司的业务流程制定公司的各项管理体系；
4.进行工作分析与岗位价值分析，制定岗位（职位）说明书；
5.完善各岗位的各项工作标准，包括各项考核指标与考核方案；
6.编制各岗位的绩效考核表。
7.试运行3-6个月，主要是收集量化的考核数据。
8.绩效考核正式运行。
9.绩效反馈与绩效面谈。
10.绩效改善指导。
11.绩效改善。本回答被网友采纳

Answer 4

高的太过分