企业矩阵式管理为员工带来的双重领导问题如何解决？

Question

企业采取矩阵式管理以提高人力资源利用率的同时，目标员工同时受到水平与垂直双重领导。两方面的领导拥有各自领域的决策权，相对独立，不可能大事小事都充分沟通再下达工作任务到员工的。因此双重领导将可能引发对该员工工作安排冲突、甚至领导之间产生矛盾但不敢对彼此发泄反而通过对员工施压进行宣泄等。由此可能引起缺乏沟通能力的员工压力徒增、狡猾的员工制造灰色地带空隙获得监管真空。如何解决这种问题？（一言命中要点给分，复制粘贴不给分）
谢谢各位的回答！
我提问的场景主要是针对业务线、项目线组成的矩阵。而非业务线、行政领导线组成的。
因此，以下为补充追问：

即使权限定义清晰，项目的多变性和不可预测性将肯定导致出现灰色地带从而引起冲突。如：
1)两位领导有各自领域的工作任务分派。才能越强的员工越受到两方面领导的重用和依赖，因而压力越大。自觉性差的员工亦可能利用虚假工作汇报制作监管真空。
2)两位领导分别拥有不同角度的决策话语权，为寻求自身风险最小化而作出有利于自身的决策。当两位领导的决策相互矛盾时，矩阵当中的员工受到两边从上而下的压力，将无所适从。

Answer 1

权利共存导致权限冲突（或共享），问题出在了组织架构层面，明确水平与垂直双领导工作职能及决策权限，规定事件首要负责人及第二负责人。


企业矩阵式管理中双重领导具体解决方法：

1、根据公司运营，明确运作流程，我不知道你们公司是什么行业，一般公司流程是以接单开始；

2、根据运作流程中的节点，重新梳理设置部门职能和岗位职能；明确第一、第二甚至第三责任人；

3、建立有效会议制度，鉴于目前你公司状态，应该每周一次总经理例会，每天一次生产部例会，根据公司实际情况来定参加会议人员名单；

4、把主动沟通列入绩效考核范畴，针对目前你公司实际情况，适当增加部门绩效考核力度，但要注意中间扭曲走样，到时候不要变成中下层领导为打击报复对象的现象出现；

5、目前你公司应该尽量避免垂直领导指挥作业，适当控制水平领导的决策权，加大会议执行力度，加深沟通绩效考核范围；

6、如果公司实力有的话，可以考虑上ERP生产运作系统，生产系统实时动态录入，避免重复下达生产作业指令。如果目前不打算上该系统，可以完善报表系统，一级一级往上报，一定要做到日毕日清。

Answer 2

看到这个问题时首先想到的是
1、你公司的岗位职能不够明确，几个节点不够明确细化；
2、生产没有计划或者生产计划下达出现重复责任人（此情况也是岗位职能混乱造成）；
3、没有很好的会议制度，如总经理例会、生产部例会、部门沟通会等等；
4、由于没有细化岗位职能，所以部门职能肯定也不会细化，沟通阻力非常大；
建议：
1、根据公司运营，明确运作流程，我不知道你们公司是什么行业，一般公司流程是以接单开始；
2、根据运作流程中的节点，重新梳理设置部门职能和岗位职能；明确第一、第二甚至第三责任人；
3、建立有效会议制度，鉴于目前你公司状态，应该每周一次总经理例会，每天一次生产部例会，根据公司实际情况来定参加会议人员名单；
4、把主动沟通列入绩效考核范畴，针对目前你公司实际情况，适当增加部门绩效考核力度，但要注意中间扭曲走样，到时候不要变成中下层领导为打击报复对象的现象出现；
5、目前你公司应该尽量避免垂直领导指挥作业，适当控制水平领导的决策权，加大会议执行力度，加深沟通绩效考核范围；
6、如果公司实力有的话，可以考虑上ERP生产运作系统，生产系统实时动态录入，避免重复下达生产作业指令。如果目前不打算上该系统，可以完善报表系统，一级一级往上报，一定要做到日毕日清。追问

谢谢！但即使权限定义清晰，项目的多变性和不可预测性将肯定导致出现灰色地带从而引起冲突。如：1)两位领导有各自领域的工作任务分派。才能越强的员工越受到两方面领导的重用和依赖，因而压力越大。自觉性差的员工亦可能利用虚假工作汇报制作监管真空。
2)两位领导分别拥有不同角度的决策话语权，为寻求自身风险最小化而作出有利于自身的决策。当两位领导的决策相互矛盾时，矩阵当中的员工受到两边从上而下的压力，将无所适从。

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Answer 3

权利共存导致权限冲突（或共享），问题出在了组织架构层面，明确水平与垂直双领导工作职能及决策权限，规定事件首要负责人及第二负责人（可由公司决策或由平行领导自行商讨解决）追问

即使权限定义清晰，项目的多变性和不可预测性将肯定导致出现灰色地带从而引起冲突。如：
1)两位领导有各自领域的工作任务分派。才能越强的员工越受到两方面领导的重用和依赖，因而压力越大。自觉性差的员工亦可能利用虚假工作汇报制作监管真空。
2)两位领导分别拥有不同角度的决策话语权，为寻求自身风险最小化而作出有利于自身的决策。当两位领导的决策相互矛盾时，矩阵当中的员工受到两边从上而下的压力，将无所适从。

Answer 4

矩阵式管理本质上就是业务（专业）上的领导与行政上的领导，在很多集团公司都存在这种情况。
举个例子来说：
一个企业集团的分/子公司的IT经理，他的业务领导是集团总部的IT总监，行政上的领导是所在分/子公司的总经理。为了避免双重领导可能引发的一系列矛盾，首先就要明确连个领导的管理职责范围，通常业务上的事向集团总部IT总监汇报，告知分公司总经理；行政上的事（例：请假）向分公司总经理汇报，告知集团IT总监。集团总部IT总监和分公司总经理各拥有IT经理50%的考核权重。
各公司也可以根据各自实际情况，分清两个管理领导的主次。做好相应的审核权限与审批流程是关键。本回答被网友采纳