第1个回答 2016-10-09
(一)竞争者分析
实际上在对竞争者进行分析之前，应该对全社会(对于跨国公司则是全球性的)的经济、政治、社会、技术和市场等环境条件及物资供应者、顾客的动向进行分析，然后再详细分析竞争者的具体情况。我们在此用竞争者分析来表示一个广泛的概念，具体来说包括以下几项分析活动：①环境分析；②公众期望预测；③行业和环境的经济特征辨析；④本行业的决定性因素分析；⑤竞争者带来的威胁分析；⑥行业内竞争优势、先后次序的划分；⑦行业机会估计；⑧竞争者将要作何变动的预计。
(二)企业自我分析
从企业所处的现状出发，分析、评估自己在竞争方面的优劣，并对自己的未来作出 战略客观的预测，力图使下一步的内容清晰起来，即企业将采取什么对策来加强已有的优势和克服现存的劣势。它包括以下几项分析：
1．评估企业现有的工作绩效。
2．进行SWOT分析(S：强，W：弱，O：机会，T：威胁)。
在图4中列出了两个互相垂直的轴，纵轴表示企业所处环境如何，用正方向表不机会、有利方面，用负方向表示威胁、不利方面，沿正方向移动则表示威胁减弱，机会增多。类似的原理，横轴的正方向表示内部力量很强，而负方向表示内部力量很弱或内部缺点太多。
这样两个垂直的轴就构成了4个象限，分别为“增长、克服弱点、退缩和输送力量”象限。“增长”象限是最有利的情况，企业面临大量的机会，内部力量也很强大，应趁机使企业获得大量的增长，无论是企业规模、市场份额还是产品种类等，都应当利用该良机进行扩张。最糟糕的情况是“退缩”象限，这时企业内部缺点太多，加之环境威胁巨大，收缩和退去是最明智的选择，否则企业会损失得更惨重。左上方的“克服弱点，，象限是这样一种状况：虽然本企业弱点明显，竞争中处于劣势，但由于有大量的环境机会，企业仍可生存下去，但应当尽快克服企业内部的弱点，否则一旦环境机会减少，企业就会陷入困境，滑人“退缩”象限。右下方的“输送力量”象限因内部力量强大，故虽然面临巨大的环境威胁，仍可通过击败竞争对手，争取获得利润。因此需要源源不断地输送力量，以保持强大的竞争能力。
3．评估企业的相对竞争力。
4．确定企业所采取的战略结果。
5．辨别企业的弱点。
6．企业能否成功地克服弱点。
(三)明确企业任务
关于明确企业任务问题我们在前面的“生产任务”中有比较详细的介绍，在此不再赘言。
(四)战略选择
根据SWOT分析的结果，选择适于本企业的战略。具体地说可以从下列问题中得出结论：
1．在市场竞争中企业内部力量是否强大到足以与市场机遇相匹配?
2．企业能否克服自身的弱点?
3．企业能否正确预测竞争对手动向并相应作出有利于自己的对策?
4．企业能否建立竞争优势?
5．在企业现实的环境条件下，能否依靠本战略在竞争中获胜?
(五)生产战略形成
生产战略形成就是针对上面选择的生产战略，再进一步具体化，使之成为一个完整的体系，它可以由以下几个问题的答案组成：
1．为了建立竞争优势，必须采取什么样的战略步骤?
2．为了获取市场份额，必须采取什么样的战略步骤?
3．为了成为世界级的企业，必须采取什么样的战略步骤?
4．哪一个战略决策对成功至关重要?
5．该战略是否具有可行性?
(六)实施和监督
任何一个从理论结构看似十分严谨合理的战略，在实际中都或多或少会遇到困难并暴露出它的缺陷，因此，在实施过程中不断进行监督检验并及时反馈信息，才能不断使其完善。
实施和监督的另一重含义还在于战略是一个长时期的计划方案，在短时期内很难见到效果。这对于某些追求短期行为的中低层管理人员来说是一个讨厌的束缚，他们往往和工作人员一道形成共谋，为了小团体的利益而无视整体，拒绝认真执行战略，或“免费搭车”(经济学中有时称为“搭便车”，即自己不付出劳动而享有公共财产的行为)。为了整个组织的长远目标和利益，必须对战略的每一个步骤严格实施和监督，并将这种观念灌输到企业每一个员工的意识中去，形成一种良好的企业文化。