第1个回答 2016-10-11
（一）要尽量明确组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后，就要梳理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。不是说小企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管理不善时，就需要相对明确组织结构和岗位职责。设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。同时，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这是一个长期、动态的过程。
(二)考核指标要尽量“精”
考核指标的设定岗位的工作职责和公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，二项总分值设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
(三)考核要“准”
“准”：一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也是非常重要的。毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
(四)考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度地去激励员工创造更好的工作业绩。