懂项目的HR：对营运部门持服务项目、适用的态度，对领域、营运部门运作与具体工作中有深入了解，可以保证现行政策的整合运用，擅于沟通交流的HR：可以从营运的视角换位思考一下，关心职工实际要求，持续改进职工的艰难，资询权威专家：根据业务流程部门的统计数据来发现问题，对营运可提早保证提示并给与技术专业提议，具有一定创新能力，具有HR综合性管理水平的专业技术人员与业务流程部门维持步调一致，立即制订科学合理的绩效考评、学习培训等方案，承担将企业人力资源现行政策落实到运营企业。承担运营企业人力资源工作中，如考勤管理、招骋，学习培训，薪酬个人社保、绩效考核管理、劳动关系管理等，进行人事部各项工作的连接。
(实际看企业人力资源管理管理方式，业务流程集权与分权的状况)，承担给运营企业给予人力资源服务项目与技术专业适用。承担运营企业团队文化建设，企业文化创新，维持团队凝聚力和战斗能力。HRBP受人事部委任，在运营企业要听从和相互配合运营管理方面。HRBP对综合能力规定高，了解各功能模块的工作中，有一定融洽管理水平。HRBP是人力资源管理业务流程小伙伴，是人事部委任到业务流程部门的HR，HRBP与HR有关联性但着重点不一样，技术专业是关联性，HRBP的最大的特点是懂项目的HR，但这一点并不代表着比企业人事部的HR有更强的优点，由于如今的HR都很清晰，要充分发挥专业优点务必懂公司业务！
HRBP不仅了解HR每个职责行业，又掌握业务流程要求，既能协助业务流程模块更强的维护保养员工关系管理，解决各项目模块中日常出现的较简便的HR问题，帮助营销经理更强的应用各种各样人力资源规章制度和专用工具管理员工。与此同时，HRBP也可以运用其本身的HR专业素养来发觉业务流程模块日常HRM中具有的诸多问题，进而明确提出并梳理发觉的问题交付给人力资源管理权威专家，选用技术专业和合理地方式 更强的解决困难或设计方案更为科学合理的工作内容健全所属业务流程单位的经营流程。HRBP要在权威专家列出来的人物角色明细中时下环节对企业而言最重要的极少数人物角色，并区别分清主次。还可以依据企业实际情况再界定一些新的人物角色。
HRBP通常接近业务流程开展配备，根据“教导员配到部队”，保证管理者获得合理适用。业内通常依据BP/全职的职工服务项目率配备BP；不一样的机构HR对项目的兼容水平和业务流程的复杂性不一样，BP服务项目率存有差别。三支柱实体模型，尝试摆脱技术管理体系，让HR跳出来技术专业深水井，初心是好的。可是三支柱中间的精准定位区划充足清楚吗？依照企业职责来对比，HRBP具体是营销推广职责，掌握顾客的需求和提问问题解决方法，COE是产品研发，给予实用的问题解决方法，交给HRBP做各领域的落地式实行。SSC把日常系统化的一部分规范化，用IT步骤执行下去。