企业拉动式生产如何加强计划管理：
拉动式生产是建立在周密生产计划管理基础之上的。即使计划再周密，市场变化是绝对的，计划工作本身就要适合拉动式生产的要求。同时，拉动式生产又能弥补计划不适应市场的部分。
举例：某公司标准件厂是成批轮番式生产，成批生产作业计划涉及到批量的大小，要用最小的批量达到计划与流水生产同步合拍。采用ABC重点管理法，确定价值大的少投产，并在此基础上，根据调换工装的费用与零件生产出来的保管费用找出合理的经济批量来，即运用存贮模型进行经济批量的计算。同时，采用快速调换工装的办法，减少停工时间。有了快速调换工装，就可以实行多批次、小批量生产，使成批生产趋于可变流水生产，为此，必须加强生产计划管理。
第一步，生产科根据诸多生产因素，重新组织编制标准作业指示图表和各工序的标准作业指导书，运用ABC重点管理法和经济批量法的原理。采取多批次、小批量的物流方式，按照反工艺程序，从后道工序向前道工序逆向编排，确定各种期量标准，并且在此基础上按阶段编制各时期的生产作业计划。
第二步，根据标准作业指示图表、生产及物流规律和设施等情况，制作工序看板架和看板箱(按班组)。工序看板架由标准作业指导书、月份生产计划、生产看板、取货看板、要料(工具)看板等组成。
第三步，制定拉动式生产管理制度，包括基本制度，标准化作业制度，看板实施规则、各类人员岗位责任制、考核细则等，通过贯彻执行制度促进拉动式生产。
在拉动式生产的基本制度里确定了紧后工序向紧前工序取货制，严格执行不见生产看板不生产，不见取货看板不发货的制度，有效地控制住了工序间的在制品。
在标准化作业制度里确定了组织生产的各种条件的最佳组合，使生产的各环节以最佳的作业标准组织标准化作业。作业人员必须正确按照标准作业指导书的要求进行生产和物流，消除无效劳动和浪费。各车间执行标准化作业情况纳入考核。一方面检查考核是否制定了各工位标准作业指一导书，内容是否全面、准确，另一方面检查和考核各工位是否认真执行了标准化作业。
在看板管理的实施规则里强调了五必须:
①必须严格执行看板与实物一齐流转，且看板和实物数量必须相符；
②必须严格执行不合格件不挂看板、不挂看板的零件(毛坯)不取货;
③必须严格按看板规定的品种、数量生产、取(发)货(料);
④必须严格控制看板张数，看板张数应以能发挥其有效作用为前提，严肃看板发行，凡投入运行的看板必须由生产计划员签发(不允许其它入员随便填写并投入使用)否则无效;
⑤必须实现工序的合理性与稳定性，确保生产过程的均衡与稳定，保证在必要时间内生产必要数量的必要零件。
在各类入员的责任制度里确定了凡与拉动式生产有关人员的任务、责任、义务和权利，建立起约束机制，使各类人员都进入角色，各尽其责，发挥各自的职能和作用。
在考核细则里把各单位以至个人执行拉动式生产的情况、贯彻相关规定、规则情况，纳人考核并与经济利益挂钩，建立起激励机制。通过检查、评价、奖惩等手段，把拉动式生产纳入工厂管理的正常轨道。
第四步，运用电子计算机辅助拉动式生产管理，把生产作业计划、作业统计等一系列业务都由原来的手工作业变成计算机辅助处理，提高工作效率。
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1.精益卓越运营全面战略合作
2.精益改善服务
3.精益赋能服务
4.精益体系构建服务
5.精益卓越运营诊断报告服务（精益规划和体系构建等）
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第三步，制定拉动式生产管理制度，包括基本制度，标准化作业制度，看板实施规则、各类人员岗位责任制、考核细则等，通过贯彻执行制度促进拉动式生产。
在拉动式生产的基本制度里确定了紧后工序向紧前工序取货制，严格执行不见生产看板不生产，不见取货看板不发货的制度，有效地控制住了工序间的在制品。
在标准化作业制度里确定了组织生产的各种条件的最佳组合，使生产的各环节以最佳的作业标准组织标准化作业。作业人员必须正确按照标准作业指导书的要求进行生产和物流，消除无效劳动和浪费。各车间执行标准化作业情况纳入考核。一方面检查考核是否制定了各工位标准作业指一导书，内容是否全面、准确，另一方面检查和考核各工位是否认真执行了标准化作业。
在看板管理的实施规则里强调了五必须:
①必须严格执行看板与实物一齐流转，且看板和实物数量必须相符；
②必须严格执行不合格件不挂看板、不挂看板的零件(毛坯)不取货;
③必须严格按看板规定的品种、数量生产、取(发)货(料);
④必须严格控制看板张数，看板张数应以能发挥其有效作用为前提，严肃看板发行，凡投入运行的看板必须由生产计划员签发(不允许其它入员随便填写并投入使用)否则无效;
⑤必须实现工序的合理性与稳定性，确保生产过程的均衡与稳定，保证在必要时间内生产必要数量的必要零件。
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3.精益赋能服务
4.精益体系构建服务
5.精益卓越运营诊断报告服务（精益规划和体系构建等）
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