娃哈哈推出的格瓦斯产品，在选择新品方面取得了成功，但在市场营销方面却遭遇了失败。首先，东北军团的企业在渠道掌控、网点密度、运营管理思路以及资金实力等方面，并不具备全国市场的操作能力。2014年9月，娃哈哈的销售人员透露，娃哈哈格瓦斯已经“死亡”：“这款产品曾经一度热销，但销量下滑后就无人问津，随后开始各种处理。”娃哈哈的退出，使得市场失去了一个强大的推动力。娃哈哈曾一次性投入5亿广告费，但大部分东北格瓦斯企业的年产值并未超过2亿。资金的不足，使得东北军团难以进行高空广告拉动，除了市场铺货外，再无余力进行促销。市场缺乏维护，难以将消费者对新产品的好奇转化为购买习惯。
其次，企业在市场盲目扩张的同时，未考虑到地域差异。格瓦斯饮料在东三省之所以畅销，是因为这一地区地理位置接近俄罗斯，能够适应俄罗斯的风味和习俗。除了格瓦斯，俄罗斯传统的红肠和大列巴面包在东三省也卖得很好。但这并不意味着其他地区的人们都能接受这种产品。事实上，南方城市的人们大多不习惯喝格瓦斯。此外，黑龙江的水源在全国范围内都是较好的，粮食质量也很好，这些都是生产优质格瓦斯饮品的得天独厚的条件。这就是为什么天津产的秋林格瓦斯口感不如哈尔滨生产的，甚至其他地区的产品可以比东北原产地的产品便宜五毛钱。在向全国推广的过程中，企业没有做好足够的市场调研，很难预防“水土不服”的问题。
第三，为了提升产能而改良工艺，也改变了最初的吸引力。东北格瓦斯企业曾指责娃哈哈格瓦斯未使用面包发酵，而是用麦芽糖勾兑，因此价格较低。娃哈哈并未否认这一说法，以“传统工艺导致产品口感略糊，且容易爆瓶”的理由为自己的配方改变辩护。宗庆后表示：“格瓦斯谁都可以做，关键看消费者认可谁。”他没有对“正宗”下定义，而是以“市场为王”作为评价企业成功的根本标准。更严重的是，秋林在招商之初未对经销商进行深入考核，甚至招募了大量没有经验的经销商。一旦市场形势发生变化，他们的抗风险能力很弱。
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