如何才能有效实现企业生产运作管理的基本任务

Question

如题所述

Answer 1

您好，我是华恒智信的分析员，针对这个问题，我们首先分解一下问题：
定义：
概况来说，生产运作管理就是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。
基本任务：
包括：（1）生产的物质准备和组织问题；（2）对产品生产的计划和计划任务的分配；（3）为完成计划任务所作的管理工作（包括对进度、库存、质量、成本等方面的控制）；（4）提高企业管理水平，使生产经营一体化，适应未来竞争。
“有效”的具体内涵：
一般企业对生产运作活动的要求，归纳起来就是敏捷、高效、优质、准时地向客户提供产品，同时保障、提升经济效益。能够实现这一要求或目标即可称为“有效”。
常见问题：
在我国，制约企业实现上述目标的因素，比较突出的就是：（1）未能实现制度化、程序化、标准化管理；（2）部门内部协调与对外协调不畅；（3）管理者管理能力不足；（4）盲目引进“先进”模式
解决建议：
1、制度先行。我国传统生产型企业在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等方方面面都有明显的非程序化与非制度化的特征。然而，程序化和标准化室科学管理的基础，企业必须将制度严格制定和落实下来，要完全按照规章制度、作业标准、条例等执行，一切做到有据可依、有章可循、按制度办事、按作业标准操作、按程序管理。

2、在生产管理系统内部，要明确各个组成系统的关系，即处理好生产准备系统、生产操作系统、生产过程控制系统间的关系，使各个系统相互服从、相互协调，并提升适应和应变能力；
在处理与销售部门的关系时，应坚持以销定产，即根据市场的要求安排生产计划，树立市场导向的生产观念；
为了有效处理协调问题、避免矛盾激化，界定职责范围和责任归属、建立信息沟通与反馈机制尤为关键。如有困难，可寻求专业管理咨询机构的帮助。

3、重视生产管理人才的培养（这里强调的是管理能力）。大部分晋升通道单一的企业，其生产部门的管理者往往都是技术出身，对生产工艺、生产流程的认识都很出色。但作为整个生产运作活动的把控者，其核心职责并非从事一线的生产活动，而是根据生产目标规划整合部门资源，合理制订计划、分配任务，同时做好风险管控和人才开发培养，这些都是长久保证生产任务稳定、高效完成的基础。

4、引进先进的生产运作管理模式一定要结合自己企业的实际情况，选择性地吸收和创新。这里针对我国企业特点，提供一些建议供参考：
实行单件生产方式的企业以及资金雄厚、管理水平高、有一定计算机管理基础的企业，引进MRPⅡ或ERP模式较为适宜；对于我国目前大多数加工装配型机械生产制造企业而言，首先引进准时生产（JIT）思想一般更具适应性。待企业有了一定发展后再进行“二次引进开发创新”，推行ERP等模式。但根据华恒智信专业老师多年的企业咨询经验来看，对我国大多数企业来说，精益生产（LP）模式和ERP模式往往都有诸多不适应的地方：（1）LP模式强调在生产管理中消灭一切浪费，但在目前我国生产环境下是难以实现的；（2）ERP虽然可以大幅降低企业库存，提高生产效率，但却要有先进的计算机系统支持，需要加大投资。所以，要想真正提升企业生产运作管理能力，还需积极探索、整合各种先进模式的思想精华，开拓适合企业实际的生产运作管理模式。

Answer 2

对有增值转换过程的有效管理技术可行，在经济合理基础上的资源高度集中满足顾客对产品和服务的特定需求集中体现在达到顾客满意和实现经济效益两个方面。

Answer 3

定义：
概况来说，生产运作管理就是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。
基本任务：
包括：(1)生产的物质准备和组织问题;(2)对产品生产的计划和计划任务的分配;(3)为完成计划任务所作的管理工作(包括对进度、库存、质量、成本等方面的控制);(4)提高企业管理水平，使生产经营一体化，适应未来竞争。
“有效”的具体内涵：
一般企业对生产运作活动的要求，归纳起来就是敏捷、高效、优质、准时地向客户提供产品，同时保障、提升经济效益。能够实现这一要求或目标即可称为“有效”。
常见问题：
在我国，制约企业实现上述目标的因素，比较突出的就是：(1)未能实现制度化、程序化、标准化管理;(2)部门内部协调与对外协调不畅;(3)管理者管理能力不足;(4)盲目引进“先进”模式
解决建议：
1、制度先行。我国传统生产型企业在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等方方面面都有明显的非程序化与非制度化的特征。然而，程序化和标准化室科学管理的基础，企业必须将制度严格制定和落实下来，要完全按照规章制度、作业标准、条例等执行，一切做到有据可依、有章可循、按制度办事、按作业标准操作、按程序管理。
2、在生产管理系统内部，要明确各个组成系统的关系，即处理好生产准备系统、生产操作系统、生产过程控制系统间的关系，使各个系统相互服从、相互协调，并提升适应和应变能力;
在处理与销售部门的关系时，应坚持以销定产，即根据市场的要求安排生产计划，树立市场导向的生产观念;
为了有效处理协调问题、避免矛盾激化，界定职责范围和责任归属、建立信息沟通与反馈机制尤为关键。如有困难，可寻求专业管理咨询机构的帮助。
3、重视生产管理人才的培养(这里强调的是管理能力)。大部分晋升通道单一的企业，其生产部门的管理者往往都是技术出身，对生产工艺、生产流程的认识都很出色。但作为整个生产运作活动的把控者，其核心职责并非从事一线的生产活动，而是根据生产目标规划整合部门资源，合理制订计划、分配任务，同时做好风险管控和人才开发培养，这些都是长久保证生产任务稳定、高效完成的基础。