第1个回答 2022-06-23
《原则》这本书里面，关于工作中的差错，达利欧的看法是： 把我们从错误中总结的教训系统化
当然，我们也在不断犯错误，但错误都在我们的预期范围之内。而我们会尽最大可能利用我们的错误，因为我们养成了习惯，把错误看作学习和改进的机会。我们印象最深刻的教训之一发生在20世纪90年代初，当时负责交易的罗斯忘了把一位客户的钱投入交易，还是保持现金状态。等到这个错误被发现时，已经造成了几十万美元的损失。
这是一个可怕的、代价高昂的失误，而我不能做出太激烈的反应，比如把罗斯炒了以儆效尤，告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的，所以这么做只会促使其他人隐藏错误，而这将导致更大、代价更高的错误。我坚信，我们应当把问题和分歧摆到桌面上，从而总结应当怎么做才能改进。于是我和罗斯合作编写了一份交易部门的“错误日志”。从那时起，任何时候出现任何性质的不良结果（如一项交易没有执行、我们支付的交易费显著高于预期等），交易员都会记录下来，然后我们采取补救行动。随着我们不断跟踪和解决这些问题，我们的交易执行机制不断完善。
用一套程序确保问题会摆在桌面上，同时确保问题根源会得到剖析，这样才能实现持续的改进。
基于这一理由，我坚持在桥水上下采用问题日志的做法。我的规则很简单：如果事情出了岔子，你必须写入日志，写明其严重程度，并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生，记入日志，你就没事；如果没有记，你就会有大麻烦。通过这种方法，问题会被呈送到管理者面前，这比管理者不得不把问题找出来要好得多。错误日志（现在我们称其为问题日志）是我们的第一项管理工具。后来我明白了，管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用，这一认识引导我创造了不少其他工具，后文将详述。
关于达利欧给出的对待工作中的差错的处理方法，我们要思考几点：
一、我们能从这个方法中学到什么？
“把我们从错误中总结的教训系统化”—— 这是达利欧对工作差错的概括性的总结。
应该来讲，达利欧给出的方法是一个全新的角度，“会尽最大可能利用我们的错误，因为我们养成了习惯，把错误看作学习和改进的机会”。错误让企业付出了代价，如何利用错误的机会，这是值得我们思考的方面，错误是什么原因导致的？是不是存在某些我们没有了解或没有留意到的知识点？从这个错误中可以推导出哪些事项之间的因果联系？是不是有些设备需要更新？是不是有些工作方法需要改善？是不是有些人员需要调整？是不是有些人员需要培训？
把错误中总结的教训系统化，不是头痛医头、脚痛医脚的模式，而是纵观全局，从系统的角度来思考错误产生的原因、环节、程度，错误的解决方法或策略要放回到系统来考虑，防止出现按下葫芦浮起瓢的现象，或出现拆东墙补西墙的无用功。很多人习惯从微观的层面来思考问题并解决问题，而达利欧则是从系统思维的角度来思考，防止单个错误的解决反而导致更多错误的产生。这在我之前的思考模式中是没有考虑到的。
二、这个方法有没有适用范围？
比如说只适用欧美文化，或者只适用金融行业，或者只适用高端知识分子，是不是移植到东方文化环境下就会存在偏差。
我个人感觉，达利欧的这个方法是有适用范围的。
因为这个方法需要犯错误的人员的参与与紧密配合，我怀疑在层级较低的员工方面，能否有良好的参与度与配合度？当然，达利欧的方法有一个前提，就是要相互之间极度的坦诚与公开，在一些等级森严的组织架构中，管理者与员工之间根本就不可能做到相互之间极度的坦诚与公开，这样的组织中的管理者更多的是利用信息不对称来进行管理的，如果相互之间极度的坦诚与公开，管理者之前的管理假设就不复存在，他就无法像往日那样进行管理，这对管理者的转型来说，是痛苦的，而且等级权力的诱惑，使传统组织的管理者不可能主动放弃自己的权力。因此，从这个意义上来讲，这种方法肯定是存在适用范围的，只适用于分权的扁平化组织，而不适用于集权的金字塔组织。
当然，测试一个方法是否有适用范围，就是在实践中来反复测试。
三、这个方法有没有后遗症？
达利欧明确提到了这个方法的后遗症：“这种把问题和分歧摆到桌面上的文化造成了很多不适和冲突，尤其是在深入探讨人们的弱点时。不久之后，矛盾就爆发了。”
在采用这个方法的时候，要考虑能不能顺利地消除它带来的不利影响，如果你驾驭不了这个方法导致的不利影响，那么你采用前就要慎重。否则，你就会陷入前有狼、后有虎的局面，你会骑虎难下、左右为难、焦头烂额。
四、能不能对这个方法进行优化、改良或调整？
可以针对这个方法进行测试，在确保其他因素不变的情况下，调整某个因素的值域范围，来查看结果的变动情况。测试完某一因素后，再来测试其余的因素，根据企业自身的实际情况来调整、修正某些因素的值，从而符合企业的要求，而不会导致企业不愿意看到的结果。
五、有没有比这个方法更有效的解决工作差错的高效方法？
这个就要靠我们平时多学习、多思考，尤其是要多测试、多实践，有人说管理是艺术而非科学，就是因为不存在某一种管理方法放之四海而皆准的现象。管理无所谓高下之别，而在于能否适用特定的管理情境、能否适用于特定的管理对象，这是需要我们管理者细细思量的。
我是如何思考“关于工作差错的应对方法的？”
一、“预防差错的发生”优于“差错发生再解决”
1、搜集某一工作领域可能出现的差错，汇编成《XX工作差错汇编》；
2、培训、考核员工对于《XX工作差错汇编》的熟悉程度、执行程度；
3、能否研发相应的提醒或警告系统，对该工作环节可能出错的方面进行语音提示，并由该环节相关人员确认；或者，系统自动搜索反馈信息，对某些可能出错的环节信息进行搜集验证，如果没有相关信息反馈或反馈异常，马上提醒该环节执行人员，同时抄送上、下游环节，并抄送相关环节主管负责人；
4、处罚责任人。
达利欧的处理方法是不提倡处罚的。但从我的管理实践来看，如果出现工作差错， 不处罚责任人的话，就会存在同样的差错不断出现，即使你不断地强调，即使你讲了如何预防类似工作差错的方法，但是，员工就是没有动力去改善自己的行为，除非你处罚他。一旦处罚了，员工的责任感明显加强，为了不受处罚，他会想方设法不产生工作差错。
达利欧对于处罚有一个顾虑，就是怕员工将问题隐藏，怕员工不及时反馈问题，导致会出现更大的差错。对于这一点，我的方法是两点：一是加强检查，加强结果的检查，如果有时间的话，可以对过程进行检查，实在没时间的话就只需要对结果进行检查即可；二是主动反馈减半处罚，由于我对结果会进行检查，因此凡是出现工作差错都会被我检查出来，隐藏问题只会让自己承担更大的损失，所以员工倾向于主动反馈工作差错，争取在我检查发现之前就将问题反馈出来，这样对他来说是有利益动机的。
其实，我仔细思考过，如果员工主动反馈工作差错而减免的比例适当提高的话，比如说主动反馈只承担处罚标准的三分之一或四分之一，他们就会更加倾向于主动反馈，而不是隐藏工作差错。当然要有一个前提，那就是你要经常检查结果，如果你不检查结果，那你根本就不可能发现工作差错，这样的话，员工是不可能主动反馈的，因为他不主动反馈，你又查不到，这样的话他就没动机向你反馈工作差错。
处罚标准的高低或处罚金额大小会有一定的影响，但其实，就算不涉及到物质或金钱方面的处罚，光是你给员工的负面反馈就会有一定的影响力，当然，处罚力度的大小还是存在相当大的差别的。
一般来说，针对层级低的员工，最好采用现金处罚的形式，因为他们对于现金、金钱的重视程度最高；针对较高层级的员工，可采用绩效考核的方式，隐性处罚的效果会更好一些，既兼顾了他的尊严，又给了他面子，但每个工作的绩效考核直接影响到他的收入，他同样会感受到压力，这会促使他改善工作品质，减少工作差错。
5、将工作中出现的差错新增编入《XX工作差错汇编》；
6、再培训、再考核员工对于《XX工作差错汇编》的熟悉程度、执行程度。
二、“差错发生再解决”优于“差错发生后不解决”。
亡羊补牢，犹为未晚，最可惜的是，明明出现了差错，却放任差错的发生而不管不顾，这样只会使局势每况愈下，越来越差，或许这就叫做“千里之堤，溃于蚁穴”吧。诚为可惜，诚为可叹。
“差错发生后不解决”表现在两个方面：
1、不分析差错产生的原因。
不深度分析工作领域，这个是很可怕的，如果没有找到工作差错产生的源头，那就不可能杜绝工作差错的产生。
其实，差错产生后，不能由差错责任人自行解决，而应该由管理者与差错责任人一起，来分析差错产生的原因，不找到问题的根源绝不放弃，不找到解决方法绝不放弃。
2、不处罚责任人员。
差错发生后，不找到差错责任人绝不放弃，不处罚责任人绝不放弃。