1969年的市场竞争格局中，领先者占据60%的份额，第二位占25%，而第三位仅占6%。然而，两强相争法则揭示了这种格局的不稳定性，预示着领先者可能失去份额，而第二位的产品将有所增长。22年后，领先产品份额降至45%，第二位提升至40%，而第三位仅占3%。这一案例涉及可口可乐、百事可乐和皇冠可乐，同样适用于其他行业，如长途电话业，美国电话电报公司和MCI、Sprint的争夺也遵循此法则。
在长途电话市场，美国电话电报公司一度占据主导，但MCI和Sprint的争夺使得未来的赢家难以预料。MCI已经超越Sprint至第二，但Sprint不甘于第三，其市场份额虽小，但代表着庞大的销售额。然而，长远来看，Sprint的挑战巨大，就像皇冠可乐曾试图挑战可口可乐和百事可乐，但最终失败。在成熟市场，第三名的处境艰难。
在汽车制造业，即使有亚科卡的改革，克莱斯勒仍面临两强竞争。电子游戏市场，任天堂曾独占鳌头，但后来与世嘉并驾齐驱，NEC逐渐落后。不同行业的产品竞争周期不同，有的快速变化，有的则需要长时间才能分出胜负。
航空业中，美国航空公司与德尔塔和联合航空的较量，像是长途电话市场的翻版。尽管竞争结果并非预先注定，但营销策略和法则对结果有重大影响。当产品处于市场第三位时，与前两位的竞争较为困难，而遵循营销法则制定策略至关重要。
市场第二名的归属并不总是清晰，例如膝上型计算机市场的竞争，东芝虽领先，但竞争激烈，多个品牌争夺有限的市场席位。这种多强竞争可能导致资源浪费，而两强相争法则预示市场将趋于集中，只有少数品牌可能留存。历史上的美国汽车制造业同样说明了这一点，竞争和淘汰使得市场最终由少数几家巨头主导。
总结，成功的商家策略是瞄准市场中的领先者，如通用电气的杰克·韦尔奇所言，只有在市场前列的公司才能在激烈的竞争中脱颖而出。宝洁等公司通过推出众多领先或次领先产品，展现了这一原则。在市场竞争中，理解和运用两强相争法则，对制定战略至关重要。
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