自制或外购分析--采购策略--独立成本估算--招标文件（SOW或TOR、广告、供方选择标准、三个邀请书）--投标人会议--提交建议书--建议书评估（数据分析）--采购谈判--签合同。
1）规划采购管理（记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方）
输入：项目章程、商业文件、项目管理计划、项目文件（项目团队派工单、需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、相关方登记册）、EEFS、OPA（预先批准的卖方清单、采购政策、 合同类型 ）
工具与技术：专家判断、数据分析（市场调研）、数据分析（ 自制与外购分析 ）、 供方选择分析 、会议
输出： 采购管理计划 、 采购策略 、 招标文件 、 采购工作说明书 、供方选择标准、自制或外购决策、 独立成本估算 、变更请求、项目文件更新、OPA更新（合格卖方的信息）
*2）实施采购（获取卖方应答、选择卖方、授予合同）
输入：项目管理计划、项目文件、采购文档（招标文件、SOW、独立成本估算、供方选择标准）、卖方建议书、EEFS、OPA
工具与技术：专家判断、广告、 投标人会议 、数据分析（建议书评价）、人际（谈判）
输出：选定的卖方、 协议 、变更请求、OPA
3）控制采购（监督合同绩效，实施必要变更和纠偏，关闭合同。确保双方履行合同责任）
输入：工作绩效数据。。。
工具与技术：专家判断、 索赔管理 、数据分析（ 绩效审查 、挣值分析、趋势分析）、检查、 审计
输出：结束的采购、工作绩效信息、变更请求、采购文档更新
1. 合同的种类和区别，每种合同的特征及计算
总价类：范围明确且不会出现重大范围变更。甲方风险为零。
固定总价。总价包死，适用于范围边界清晰的项目
总价加激励费。确定目标成本、目标利润（费用）、最高限价、分成比例。
总费用=目标成本+费用+甲方比例*超支成本 || 判断是否超过天花板价格
总价加经济价格调整。适用于跨越很多年的合同，或将以不同货币支付合同款。
成本补偿类：范围不明确。甲乙双方风险参半。
成本加固定费。成本实报实销，加上固定补偿费。
成本加激励费。
总费用=预算成本+费用+甲方比例*超支成本 || 没有天花板价格
成本加奖励费。与成本加激励费类似，只是鼓励费没有计算公式，全凭甲方定夺。
工料合同类：无法快速的编制出SOW的情况，扩充人员、聘用专家或需求外部支持。
固定的人工单价、主材单价，按照资源消耗计费。
2. 招标文件
投标邀请书：IFB：Invitation For Bid（等同于建议邀请书）
项目负责人根据范围基准，定义SOW和TOR，移交给采购部；采购部负责让采购文件合法合规。
商务部范围：信息邀请书RFI、报价邀请书RFQ、建议邀请RFP
**工作说明书（SOW）工作大纲TOR
仅定义采购合同中包含的项目范围。包括：规格、所需数量、质量要求、绩效数据、时间周期、工作地点等。
对项目需交付的产品、服务、成果的叙述性说明。
对于内部项目，项目发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供SOW。对于外部项目，SOW则由客户提供，可以是招标文件的一部分或合同的一部分。SOW应包括：业务需要、产品范围、战略计划。
工作大纲（TOR）
适用于服务采购，功能和工作说明书类似。
3. 采购策略（交付方式、合同支付类型、采购阶段）
DBB（design-bid-build）模式:甲方协调设计、施工、采购主材等工作，协调难度大。甲方很累。
总承包模式：EPC:也叫交钥匙：将整合协调也交给乙方负责。
特许融资模式：也叫特许经营
BOT（build-operation-transfer）：机场高速。建设、运营移交的方式。运营费用支付。
BT（build-transfer）：人才公寓、廉价房。建设移交的方式。运营收回成本后付钱。
PPP（public-private-pertnership）：合资、合伙人模式。
4. 自制-外购分析
y=8x；y=30000+5x；分析自制与外购费用一致的数量。超过该数量自制好，低于该数量外购好。
5. 合同收尾和行政收尾的区别和顺序
先后顺序：先与外部客户关闭合同，再跟公司内部交接项目成果，先合同收尾，再行政收尾。
合同收尾行政收尾
定义与供应商完成交接，结清账目企业内部项目收尾程序
发生时间合同结束时项目每个阶段
经验总结采购审计经验教训总结
交接对象外部客户公司内部
6.供方选择分析（采购文件中写明评估方法，让投标人了解）
a)最低成本、b)仅凭资质、c)基于质量或技术方案得分。d)基于质量和成本、e)独有来源、f)固定预算
7.采购管理计划
记录采购过程中开展的各种活动，还记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等
如何协调采购与项目的其他工作
开展重要采购的时间表
用于管理合同的采购测量指标
与采购有关的相关方角色和职责
可能影响采购工作的制约因素和假设条件
司法管辖权和付款货币
是否需要编制独立估算
8.独立成本估算
大型项目，先做估算，作为评价卖方报价的对照基准。如果二者差异明显，则可能是SOW模糊，或者卖方误解了SOW。
9.投标人会议
在卖方提交建议书之前，和潜在卖方召开会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并保证公平公正。
10.*协议（合同）
合同对买卖双方提供约束力的文件。强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付响应的报酬。其主要内容包括：
1.采购工作说明书SOW或可交付成果。
2.进度计划、里程碑，计划开始和结束时间。
3.定价和支付条款。
4.验收标准。
5.质保或担保或售后事项。
6.终止条款和替代争议解决方案。
7.绩效报告。
8.激励与惩罚。
9.下属分包批准。
11.索赔管理
变更分歧。变更补偿分歧和变更是否存在分歧。如果双方不能自行解决，则不得不按照合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
12.绩效审查
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。同理挣值分析和趋势分析。
13.采购审计
审计对采购过程的审查。而检查就是审查可交付成果。
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