第1个回答 2022-06-22
课程：汤君健·给中层的管理课30讲
制图：Bella Zhang
怎么培养员工？要先搞清楚你要培训什么内容，也就是做好需求调研。
不要只问员工本人，而要调研五大对象：你的直属上级、培训对象、课题专家、人力资源经理，还有其他利益相关方。
不要只会问培训对象，“你觉得需要什么培训？”，而要挖掘出制约员工出业绩的真正原因。
要让培训取得预期的效果需完成两个任务：
第一，找到正确的培训方式。根据是公司特有的，还是行业普遍的；是专业技能，还是通用技能，来选择合适的培训方式。
第二，找到培训效果的正确衡量方式。用“培训结果行为化、学习内容罐头化、产出表单流程化”这三个步骤，让你的员工发生绩效行为上的改变。
用四步完成经验萃取，搭建出好流程。
1）萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”。
2）统一交付标准。
3）工具化承接落地，流程要变成文件，变成工作指南。
4）以客户为导向，打破部门墙。
本讲介绍了如何用结构化思路，三步完成问题拆解。
第一步，用SMART法则把问题描述清楚。
第二步，对问题做结构化拆解。
第三步，不要急着一步到位，先做最小可行性单元，逐步迭代。
牢记这个KPI设计口诀：“资深员工重结果，初级员工重过程；兼顾多快和好省，调节权重来达成”。
另外，不是所有工作都适用KPI来进行考核，可以根据企业文化是结果导向还是长期主义，是成熟业务还是创新业务，进行绩效管理模式的选择。
绩效管理，既要有考核，也要考察下属。胜任力模型这个工具，可以帮你避开考察最容易遇到的三个陷阱：
第一，考察有明确的标准，不能光凭感觉。
第二，考察标准要具体到行为层面，不能只是贴标签。
第三，考察需要载体和工具，这是一道证明题，需要员工用真实的事迹来证明自己。
价值观很重要，因为它可以规范员工行为，在遇到分歧的时候找到判断的抓手。课程分享了在“知”的方面，要做好翻译和排序，讲好故事。在“行”的方面，要学会把价值观嵌入“选用育留”的每个环节中。
在制度之外，还要做好文化建设，根据团队的情况，把“朋友的团建”、“队友的团建”，以及“战友的团队”做到位，让团队拥有真正的凝聚力和战斗力。
建一个有效的人才梯队，要学会使用三个工具，需要一套组合拳，分别是：“人才九宫格”、“两级管理制”以及“人才校准会”。
该如何盘活高潜力的下属？
第一，要有入池标准和出池标准，并和团队沟通清楚。
第二，人才池要以项目为导向，把高潜员工放到项目上做项目负责人，是培养他管理能力的最好预演。
第三，要跟员工做充分的沟通，抓好三个沟通窗口，讲清楚四个沟通要点。
绘制好学习地图，包含三个要素：关键挑战、分层学习目标和交付物证明。当然，要用好学习地图，还要抓好三件事：攻关小组、学习制度和学习氛围。
想成为一名合格的高管，中层一定要从职能思维转变成商业思维，用三步打破部门墙：
第一步，非业务部门的负责人，要搞清楚公司业务的价值驱动因子都有哪些。
第二步，业务部门负责人，要学会找出职能部门和业务部门的联合KPI。
第三步，业务部门和职能部门，要制定部门间的记分卡，并做季度回顾。
中层管理者需要拥有战略思维，要做长期战略规划。战略一页纸工具“OGSM”，也许能帮助你：
O-愿景，是描述你团队存在的意义是什么。
G-目标，是对愿景成功的具体定量指标。
S-策略，是为了让目标实现，你要思考“赢在哪”和“怎么赢”。
M-指标，是定量地把策略实现的过程描述出来。根据“SMART”的原则，进行具体、可测量的描述，定义清楚何时、何人为这个指标负责。
定期给自己制定一张“管理日历表”，把各种管理动作，锁进日历里，通过管理时间，掌握收放自如的管理节奏。