自2002年启动电力体制改革以来，随着改革的逐步深化，电网多经改革已成为体制改革的重要一环。2005年，中国的电力行业改革几乎未向前推进，这也加大了在未来三到五年内，电力“主多分离”工作的紧迫性。国家电网公司人资[2005]745号《关于加强和规范多种经营企业管理的意见》中明确指出：要逐步实现多经企业与主业“资产分开、人事分开、管理分开”使多经企业真正成为社会化的市场竞争主体。2006年4月，国家电网公司以国家电网体改[2006]287号文印发了网省层面多经企业规范管理检查验收工作方案。进一步明确了网省公司层面多经企业必须按照“资产、人事、管理三分开”的原则，实现网省层面没有多经企业的目标。
一、目前多经企业的改革思路
对于电力多种经营改革的基本思路，国内很多专家学者提出了很多意见和建议，在充分考虑电力多种经营的历史成因和二十多年改革发展所作重要贡献的基础上，再综合多经企业的现状，基本形成了“主多分离”改革的几条思路：
1、股权分离
采取对价、信托方式实现股权分离。所谓对价，就是类似于股权分置改革中处理流通股与非流通股的做法，对于民营电力多经企业的资产在国有与个人（参与投资的职工）之间进行有效的切割。通过对价，既一定程度上解决由于关联交易造成的垄断利益归国家所有的问题，电力主业持股职工在电力多经企业中的身份不再是股东，而是购买了社会上相关信托公司信托产品的信托委托人。这种做法解决了主业职工投资权益不被简单剥夺的问题，同时又避免了主业职工按照一般的投资股东方式参与公司决策（否则会引起不公平交易问题，还会牵涉到有关政策法规的限制）。股权的分离，为主多分离提供了法律基础和保障。
2、管理分离
采取设立多经企业集团总公司，构筑多经企业集团管理模式。在全国很多省份，一些网省、地市一级的电力主业公司，较多地设立了多经企业的集团公司。采取公开竞聘的方式聘任集团公司中层干部和分、子公司经理，经理和职工实行双向选择，职工竞争上岗。设立集团公司并重新安排组织机构，为主多分离构筑了组织条件和管理基础。
3、人力资源激励与分配机制改革
由于多经改革的深化，很多电力多经企业开始向市场化的运作迈进，在激励与分配机制方面建立起经营者报酬与企业经营效益成正比关系的分配制度。企业的发展主要体现在不断创造附加值，附加值的源泉是人力资源。经营者的动力决定企业的活力。经营者的劳动是一种高风险、高效益性的复杂劳动，对他们的劳动应给予充分的尊重与肯定，同时给予较好的激励才能较好发挥他们的才能。对经营者有效的激励机制一般采取实行固定基薪与风险加薪组成的年薪制和股权持有制，其经验和做法值得学习和借鉴。
企业发展的根本在人，尤其在经营团队，主多分离改革过程中以及改革后的运作发展，很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。要使多经企业由过去的人浮于事变成人人有危机感，人人都找事做，就必须搭建社会化的用工和分配平台，逐步打破企业员工的身份界限，实施社会化用工和以“社会平均工资”为指导的员工分配制度，落实企业用工、分配、提拔任用的自主权。人力资源和激励制度的改革为“主多分离”后的多经企业提供了后续发展的动力。
二、对于促进多经企业改革发展的一些思考
1、积极发展现有的多经企业、加速实现产权多元化
浙江省电力公司系统的多经企业在历年改革和市场经济有关法律政策的指引下，已初步构建起以民营股权为基本持股形式的投资主体。
首先，以产权界定的形式将主业资产、集体资产、个人资产进行区分，主业资产归还主业，集体资产设立集体资产经营中心，个人资产以“信用委托”的形式形成若干自然人股东，完成在国家利益、集体利益与职工利益间的区分和量化，以合法的途径完成产权制度改革。
其次，实现产权多元化。从目前全国供电多经企业产权多元化态势的初步形成以及对发展较快的多经企业的原因分析，不难看出：实现供电多经企业产权多元化是拉动多种经营发展的重要举措，也是供电多经企业在向市场经济体制转轨改革中的必然结果。我省所属的多经企业初步探索建立了多元投资结构的股份制公司，部分企业还吸收社会法人单位和私人资本参股，鼓励企业通过社会多元参股（法人）、职工投资入股等方式进行产权改革。这样做，有利于为构筑市场化的法人治理结构提供法律基础和保障。实现产权多元化过程中，走“强强联合”之路，使企业直面市场，占领市场。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。
2、规范运作法人治理结构，努力实现集团化管理
《公司法》颁布以后，大部分多经企业建立了以股份持有为基础的公司制，虽然持股方式各不相同，但总体上符合了法律的要求。然而，作为与现代企业制度价值观相适应的法人治理结构的要求还有距离。从市场经济的要求来看，公司法人治理结构是公司制度的核心。按照新《公司法》和现代企业制度的要求赋予公司各层次的相应职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构的权力运行机制是我国市场经济制度的本质要求。虽然历经多次改革，领导兼职问题得到了有效解决，但在实际运作中仍离不开主业领导的支持和决策。
要使多经企业的法人治理结构逐步走上正轨，目前较好的方法是通过辅助决策机制等体系的建立从流程上予以规范。专门的辅助决策机构，由主业的相关领导和社会外聘专家学者组成，形成良性的决策机制。
针对电力多经企业与主业在人员、业务、管理等方面具有的密切关系，可以通过实施集团化管理较好地实现协同和规范。建立集团母体，一方面可以理顺下属企业的法人治理结构，同时可以为主业与下属多经企业建立一个管理缓冲带，是实现多经企业治理结构优化，科学决策的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。
在实施集团化管理中必须抓住几条主线，人员、资产、财务是企业运行的命脉，也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。人力资源、财务中心、全面预算管理体系、年薪制考核等是集团化管理通行并且行之有效的手段。另外，实施集团化也可以体现出整合优势，通过资金、人员、业务统一协调调配等，让下属子公司看到统一经营、整体作战的优势。从企业发展的角度讲，集团公司与下属企业更多是一种协作关系，集团也不能忽视自身支持、服务的功能定位。实行集团化管理，是实现管理分开的基本要求和最终途径。
3、建立市场化用人机制，切实做到人员分开
目前多经企业在用人机制方面仍受到诸多限制，集团公司成立后，市场化的人员管理机制亟待建立。
首先、在用人方面，大多数多经企业在人员招聘、解雇等方面没有自主权，无法形成人员良性流动，良性竞争的市场化用人机制，无形中增加了企业成本和规范难度。
其次，在人员激励方面，多经企业与主业之间、多经企业内部往往存在着多重标准。 “同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部公平性，不利于引入和留住人才。
因此，必须建立多经企业自主用人制度和体系。首先，考虑主业的领导，包括中层干部全部退出多经企业的管理层和经营层，通过公开的竞聘（内部），重新建立集团公司和下属多经企业的董事会、监事会、经理层。其次，这些被重新确认的董事、监事、经理中有主业员工或领导的，在主业人事部门实行“停薪留职”，在多经集团以合同形式实行“聘用”。最后，由这些新确定的董事、监事、经理按照市场经济法则，法人治理结构来确定集团公司及下属多经企业的经营管理事项，包括人员招聘，实行双向选择。此外，对于在集团公司下属多经企业中工作的全民职工、集体职工，按照新人新办法，老人老办法的原则，进行逐步置换。
另外，江苏省电力公司通过设立人才交流中心，由主业通过派遣合同，用人单位与职工签订具体用工合同的方式进行人员分离，也不失为一种较好的选择，但在地市一级层面建立人才中心，一方面必须及时得到网省公司一级的支持和指导，另一方面也需得到当地政府的谅解和帮助。
实现组织人员的重构和多经自主用人方式是人员分开的根本办法，也是主多分离后多经企业得以存续的原则保证。
总之，电力多经的改革是一个循序渐进的过程，经过多次反复的优化和按照市场经济要求不断推进，多经企业已在各个层面取得了长足的进步。实践证明，只要多经企业从社会主义市场经济的根本要求出发，按照市场经济的规律，不断调整和完善以市场为导向的管理体制，认真抓管理，促效益，并从内部挖潜、成本控制、产业结构、市场机遇等方面着手，注重品牌建设，就一定能够促进多经企业走上科学、持续、健康的良性发展的道路。
追问江苏省电力公司“五大”改革后，县级多经企业具体怎么改的？
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