建立供应商管理体系需对各供应商实行分类别、分级别管理，并辅以对相应激励措施，同时实施供应商满意度调CHA查，真正实现资源共享、合作共赢。由于篇幅限制，本文着重介绍供应商的分类、分级管理。
（一）供应商的分类管理
1.供应商的分类
分类是供应商管理的基础，在分类时应该考虑公司提供的产品所需要的供应商种类、供应商管理特性、供应商所属行业的特点、供应商提供产品/服务的特征这四个因素。该客户在市场上开发的产品主要是住宅，结合公司常用的供应商种类将供应商分成3级，弟一级按管理特性分为三类，即服务类、工程类、货物类；第二级按供应商的所属的行业特点来划分，如服务类分为勘察测绘、设计、监理等5小类，第二级共分为36类；第三级按供应商提供的具体产品/服务特征来划分，如设计类分规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、景观设计等19小类，第三级共计有250小类供应商组成。
2.各类供应商的管理要点
根据供应商的管理特性，赛普咨询项目小组在供应商选择时的前期考察、合作中的过程评估、合作结束时的履约评估、项目结束后两年质保期时的后期评估中对各类供应商设置不同的评价指标和方法。
前期考察对所有的供应商都适用，但在审查供应商的资信证明文件、实地考察供应商的实力时，对不同类的供应商考察关注点应有区别。房地产企业对服务类供应商的人力资源要求很高，在前期考察时供应商拟派出的合作团队是重点考察的内容之一；对工程类供应商的财力和管理能力的要求较高，在前期考察时需重点查看企业近三年的财务状况、资质等级和人员构成情况等；物资设备、产能对货物类的供应商尤其重要，在前期考察时企业生产设备状况、生产规模及效能状况等需重点考察。严格的前期考察可以保证企业其挑选供应商质量，也从源头减少了由于错误选择供应商而在合作中产生问题。
过程评估是最能体现企业管理水平的环节，在合同履行过程中，通过与供应商的及时信息交流和反馈，可预防或修正在合作中产生的问题，保证合同目标按时按质的实现。由于合作的供应商众多，过程评估的工作量大，在不能做到对全部供应商进行过程评估的情况下，过程管理要体现分类设置评估标准、突出重点的原则。
客户企业按分步的原则来推出过程评估的供应商，首先对服务类的监理和工程类的施工总包这两类合同期长、对项目品质影响大的供应商每月进行评估，随后逐步推出对其他重要供应商的过程评估。下面以监理和土建总包为例介绍这两类供应商的评估要点。对监理单位重点从施工组织设计（施工方案）指导与审查能力，现场质量、进度、安全、文明施工、变更/洽商/报量等控制能力及监理文件的编报情况方面进行评估。对施工总包单位重点从项目内部管理、施工质量、进度、现场安全、文明施工管理，变更/洽商/报量等处理情况评估及沟通协调与风险管理方面进行评估。过程评估需要供应商全程参与，评估结果也需要反馈给供应商，以便供应商进行管理的改进。
履约评估是供应商评估中最重要的一个环节，履约评估的结果决定供应商的等级，所以履约评估也是在项目结束时，对所有供应商进行的比较全面的总结。在项目管理中，如果组织供应商管理相关的部门，对供应商一一进行表单评估，工作量会很大。客户采取抓大放小的方式，选取重要的、且采购合同金额在50万以上的供应商进行重点评估，设计评价指标，组织相关部门参与评估。剩下的供应商则采取会议表决的方式简化评估程序，这种评估方式的设置既做到了突出重点、减轻了项目人员的工作量，又达到评价所有供应商的目的。
咨询项目组帮助客户拟选出需表单评估的供应商，根据供应商的管理特征和提供产品、服务的性质，设置了7类评审表：设计类、监理类、造价咨询类、施工总包类、施工分包类、货物供应类、货物供应安装类。每类供应商均从内部管理、进度管理、质量管理、成本管理、沟通协调这五个方面进行评估，但是针对供应商的类别不同，评估设定的具体指标也有差异。如质量管理方面，对设计类供应商从设计成果文件符合任务书要求的程度、设计成果文件符合规范的程度、设计成果文件的准确性等7个指标进行详细评估，而货物类供应商则从到场检验的合格率、因产品质量问题引致的故障维修情况等3个指标来衡量。对监理类、施工总包和分包类供应商设置了安全文明方面的评价指标，对货物类供应商设置了技术服务方面的评价指标，对货物供应安装类供应商设置了安全文明和技术服务方面的评价指标。
后期评估仅适用与有后期质保要求的供应商。后期评估的组织部门也由项目采购管理部门转移到客服部门。由于后期评估是在项目入住两年后进行的，所以评估的难度也比较大。它主要从供应商提供的后续维修服务和工程整体质量效果两方面进行评估。后期评估的结果可作再选择供应商的参考信息。
（二）供应商的分级管理
对供应商进行分级管理的主要目的是建立供应商的晋升和淘汰机制，通过它可以挑选出合格、优绣、战略的供应商，也可以剔除不合格供应商，使企业的各类供应商处于动态的管理中，便于及时指导企业与供应商的合作。
根据供应商与房地产企业合作的深度和结果，客户将供应商分为待考察、备选、试用、不合格、合格、优绣、战略合作（集团战略和区域战略）供应商，共7级，如图三所示。
各类供应商的定义为：①待考察供应商：基础信息已被公司或开发项目获知并录入信息库，但未经前期考察的潜在供应商；②备选供应商：前期考察满足要求的潜在供应商，或履约评估一般的供应商；③试用供应商：正进行首次合作的，未进行过履约评估的供应商；④不合格供应商：前期考察不满足要求的潜在供应商，或经确认履约评估结果较差的供应商；⑤合格供应商：提供的服务、工程或货物满足开发项目要求，且履约评估结果合格的供应商；⑥优绣供应商：提供的服务、工程或货物明显超出行业平均水平，充分满足开发项目要求，具有良好合作历史，且履约评估结果良好的供应商；⑦战略供应商：已签订集团（区域）战略合作协议的，由集团（区域）统一选用并管理，由各开发项目遵照战略合作协议进行采购的供应商。
由于待考察、备选、试用供应商与企业尚未建立或弟一次建立合作关系，所以对其在管理方面的关注度较低，而将管理的侧重点放在不合格、合格、优绣、战略供应商上。例如，客户公司从采购管理的角度，设定了如下的管理要点：①不合格供应商一旦被确认两年内不再合作。②合格供应商实行免到厂考察，仍需进行资格初审和项目考察、人员考察、合作情况考察。③优绣供应商在招标时免前期考察，同等条件下优先中标；在议标时在库供应商数量不少于3家的情况下，直接获得报价资格，同等价格条件下优先选用。