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步 骤 要 点
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1、确认决策或决策的类型 ・分类（你将有责任在确定的期限内提供成
品，并从股东那里获得投入 ）
相应的股东的・确定你将在
哪里介入（在准备去营销时， 我喜欢最后进行）
2、教会“为什么”・错误带来的后果
・前后关系
・政治策略
・市场的压力
3、确定权力界限 ・支出不得超过*美元；副总裁不得不同意； 须在某个期限内交货
4、化繁为简，并确定评价 ・强调简单（产品要反映股东的意见或说明 的标准 为什么不采纳股东的意见）
5、确定定期交流的时间 ・我们一个星期见一次面，只为交流最新的 信息，而不是为了做决策。
6、建立员工的行为评价 ・这并不一定是典型的领导对下属的评价， 也可能是同事之间的评价
・另外，这种评价应不拘泥于你对工作的看 法，而应扩展至对组织目标和价值的评价
虽然这种方式看起来有点呆板，但如果你这样做会使你减少误解。例如，在一个计划的某个特定点上，如果你说：“你能决定那件事”，你的员工不会明白是“你只能在这个特殊场合做决定”呢，还是“你永远都能决定那件事”。毋需说，如果你深思熟虑，情况将不会这样。
正规一点的另外好处是在讨论和估量反馈的过程中强调了分享决策的确使组织员工更有责任感，精神更振奋了。这是一个值得传播的消息，事实上，你可能想用下述的话题与员工们讨论哪些权力要下放，而哪些又不要下放。
控制风险
当你考虑到你下放决策权后会产生的一切可能时，你也许多少会感到有点心悸，员工们可能会把有限的资源消耗在微不足道的事情上，毁在不切实际的空想上。当人们掌握更大的权力和行动自由时，犯错误的危险确实会增加。当事情有误时，必然的反映是收回权力。有时候这样做是对的，但更多的时候是管理者的错误，我们似乎没有灌输一种对员工有益的思考决策的方式。
当有人犯了错误时，你应以这种方式来处理，那就是既要纠正其错误又要鼓励他继续学习和提高。
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