职场中要想做到激励员工的话，那就要做到精神和物质相结合。
这句话怎么理解呢，首先说精神层面的，精神上要给予员工的赞同与估计，要认同优秀员工的工作能力，估计能力不足的员工积极的态度。
第二点，也是最重要的一点就是物质，说白了就是，作为领导者不要总是给员工画饼充饥，要拿出实际的物质奖励，要说到做到，不要怕员工挣钱多，有很多老板都有个很大的误区，说实话也是非常搞笑的一点是什么呢？就是害怕员工挣钱多。对于这个我是非常的不能理解，大家说怎么可能呢，说实话这样的老板很多的，而且就存在于我们的身边。
综上诉述，职场中想要鼓励好员工其实也是非常简单的事情，归根结底就这两点，做好精神与物质的完美结合就可以做到事半功倍。
职场上，如果人与人之间多点信任、多点理解，那么就一片和气，就能把工作做好。管理者应当善于激励下属，把下属的心暖热，想办法给他们“甜头”，让下属形成热火朝天的工作局面。这种能力，对于管理者来说，不是一件小事，而是关系到调动下属工作积极性的大问题。一个善于激励下属的管理者，深知让下属“尝甜头”的好处。
职场上，管理工作是艺术，而激励是艺术的艺术。没有激励的管理者就是没有艺术的管理者，可见激励是职场上管理者的重中之重。
那么，在职场上管理者如何有效的激励下属呢？
01
实事求是
激励要实事求是，它包括三个方面的含义：一是，客观存在的事实；二是对事实必须进行全面系统地研究；三是在弄清事实、经过分析研究的基础上，确定事物的性质。这三个方面是辩证的统一体，忽视任何一方，都不可能正确地实施激励，发挥不了激励应有的作用。
为什么激励要实事求是呢？我们从下面事例中就可以看出：
某公司为了鼓励销售人员提高业绩，增大销售额，在销售人员之中实施奖励以推动员工的竞争，从而扩大企业利润。该公司销售员小王和领导关系不错，但其销售业绩不怎么样，但为了取得巨额的奖金，他谎报军情，虚报账目，利用领导对他的信任，骗取奖金，领导在对他奖励时也没有调查研究，就给了他奖金。事后，有的业绩较好的员工知道实情后，心中很是不满，积极性大减，极大地影响了销售额。最后公司不但没有实现激励的目的，没有扩大销售收入，销售收入反而大减，公司领导大为不解。
从上述事例中，分析原因就是领导激励没有做到实事求是。可见激励要实事求是对一个企业的生存与发展极为重要。因而，在企业激励中必须坚持实事求是，需要依据如下标准：
①对员工的行为实行奖惩，必须从客观存在的事实出发，而不是从主观想象出发，也不是从上级授意的指示出发，更不是在从书本上的概念出发，而是应该把有血有肉的、有情节的、活生生的事实作为激励的依据。
②事实既然是激励的主要依据，那么首要的任务就是要把事实搞清楚，把性质搞准确，把细节搞全面，去伪存真，去粗取精。道听途说不行，一知半解不行，似是而非更不行，必须以清清楚楚的、真真实实的、明明白白的事实决定奖惩，决定怎样奖、怎样惩，决定奖到什么程度、惩到什么程度。
③激励是一种手段，也是一个过程，事实是发展变化的，激励的方式方法、标准条件也应随之发展变化。一定要全面、辩证地把握发展变化的事实，看趋势，看发展，看后劲，决不能孤立地、静止地、片面地把过程中的事物凝固化、断裂化。只有用发展变化的观点观察、分析、对待事物，才能从根本上准确地把握激励的方式方法和手段。
④实践是检验真理的唯一标准。激励使用得是否正确，作用发挥得如何，不在运用激励手段的开始的实施的过程之中，而在激励的结束之后。只有经过实践的检验，才能看出激励是否真正把握了实事求是。那种只顾前不顾后，不管实践的结果如何，为激励而激励的做法，不是真正的实事求是。
综上所述，做到激励员工遵循实事求是并非易事，在实际工作中存在较大的困难，但我们不能有退缩情绪，更不能因为存在困难而抹杀它的重要性及实施的必要性。相反，一个有前途的、有事业心的管理者，正是实事求是的不折不扣的倡导者、遵循者和执行者，也正是有了这样一群管理者企业才能有希望，有前途。
激励机制是每个公司都必要的机制，但是在激励员工时要注意不要陷入误区。否则激励的效果会适得其反。
单纯的物质激励便可以
如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作；倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。
但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。
这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。
认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。
假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。
认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。
作为管理者的你该怎么办?应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。
给他们一种认同感、让他们工作得很充实；同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。
让员工保持快乐就能带来更高的生产力
管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。
管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。
员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。
但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
作为管理者的你应该将工作时间与休闲时间明确分开，让员工在工作期间全身心投入到工作。
忽略冲突便万事大吉
很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。
老板和员工几乎都怀有这两种心态——“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，大家都缺乏解决问题的态度。
管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。
发现问题及时沟通，不管是对工作协同或员工个人成长，都会有巨大的帮助。
一些人简直无药可救
对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心——这是一个最普遍存在的误区。
其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。
倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：“这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。”
其实不然，这些看起来在“玩耍”的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。
如果这位员工有可取之处，那么，企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。
响鼓无需重锤
美国社会格外重视聪明人。
几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。
然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。
不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。
究竟该如何动员员工的积极性?
聪明的老板应该了解，怎样去营造良好的工作氛围，以让每个员工都活力十足；同时洞悉员工们的“动力阀门”，知道他们的优点及兴趣点，人尽其才，让每个人都在自己钟爱的岗位上发光发。
1、榜样激励
为员工树立一根行为标杆在任何一个组织里管理者都是下属的镜子。可以说只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
领导是员工们的模仿对象，激励别人之前，先要激励自己，要让下属高效，自己不能低效，塑造起自己精明强干的形象，做到一马当先、身先士卒，用自己的热情引燃员工的热情，你们干不了的，让我来，把手“弄脏”，可以激励每一个员工，在员工当中树立起榜样人物。
2、目标激励
激发员工不断前进的欲望是人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
让员工对企业前途充满信心，用共同目标引领全体员工，把握“跳一跳，够得着”的原则，制定目标时要做到具体而清晰，要规划出目标的实施步骤，平衡长期目标和短期任务，从个人目标上升到共同目标，让下属参与目标的制定工作，避免“目标置换”现象的发生。
3、授权激励
重任在肩的人更有积极性，有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发其下属的积极性和主人翁精神。
不要成为公司里的“管家婆”，权力握在手中只是一件死物，用“地位感”调动员工的积极性，重要任务更能激发起工作热情，准备充分是有效授权的前提，在授权的对象上要精挑细选，看准授权时机，选择授权方法，确保权与责的平衡与对等，有效授权与合理控制相结合。
4、尊重激励
给人尊严远胜过给人金钱，尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
尊重是有效的零成本激励，懂得尊重可得“圣贤归”，对有真本事的大贤更要尊崇，责难下属时要懂得留点面子，尊重每个人，即使他地位卑微，不妨用请求的语气下命令，越是地位高，越是不能狂傲自大，不要叱责，也不要质问，不要总是端着一副官架子。
5、沟通激励
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
如何做好员工的激励也是企业领导者要慎重考虑的一个重要内容。激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值。
2激励原则
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在制定和实施员工激励政策时必须遵守一定的原则，才能进一步提高激励机制的效果和作用。
1.目标结合原则。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 2.物质激励和精神激励相结合的原则。 物质激励是基础， 精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。一般来说，物质激励转化为精神激励 3.引导性原则。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。 4.合理性原则。激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量。其二,奖惩要公平。 5.明确性原则。激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时, 更为重要。其三；直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观 地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6.时效性原则。要把握激励的时机, “雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 7.正激励与 负激励相结合的原则。对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的, 不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。 8.按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。
美国学者小克劳德‧乔治在管理他人的艺术﹕激励顾员中认为﹐运用激励手段﹐必须遵循如下原则﹕
（1） 为你自己和员工制定出切合实际的目标﹐这些目标既具有挑战性﹐又可以通过努力而能实现。
（2） 员工能在管理者决策前有适当的参与﹐认真地表示自己的意见与观点。
（3） 努力地了解员工的工作表现﹐取得什么样的进展以及出现什么问题﹐并能进行坦诚交流与反馈。
（4） 经常向员工交流情况﹐向他们解释要做什么和为什么做﹐以增进彼此了解﹐加强他们对管理者的信赖。
（5） 员工告诉你什么都需要听﹐努力理解他们在谈论些什么﹐对他们的想法﹑建议要给予好评﹐使其感到自己的重要性。
（6） 真诚地关怀员工成长与发展﹐并在适当时候﹐向他们提出建议。
（7） 表扬要坦率﹑真诚﹐公开表扬是用来鼓舞人的热情﹐提高他们的重要性的最强有力的方法之一。
（8） 要经常坦率地找那些惹你生气的人交换意见﹐而不要发火﹐把那些可能酿成重大危机的事件及时解决。
（9） 思想开放﹐要愿意听取新意见﹐即使那些与你想法大相径庭的看法。
（10） 只有在必要时才给予 申斥﹐而且只能在私下里进行﹐其目的是纠正与教育。
（11） 尽可能使人们对工作感兴趣﹑愿意干﹐这将有助于他们实现个人目标﹐因而也可能达到管理者目的。
（12） 不要怕放权﹐要充分放手让员工在工作中大胆地干。
（13） 不要用威胁手段强迫员工去完成工作﹐要消除不必要的威胁与惩罚。
（14） 宽宏大量﹐不要与你的员工争名利﹐一旦自己错了﹐要勇敢地承认自己错了而你的员工是正确的。
（15） 当员工需要支持时﹐要支持他们﹐为他们提供一些灵活性和个人选择的机会﹐包括积极寻找提拨他们的机会。
（16） 鼓励与帮助你的员工制定好自己的目标﹐保证让你的员工知道﹐如何工作才能实现其个人目标。
3激励实践
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分析激励
要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。
1. 如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。
2. 评估你自己和员工的积极程度。
3. 运用说服和影响力来激发下属自我激励。
4. 确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。
5. 记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。
6. 尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。
7. 利用小组竞争刺激士气。
8. 将 管理者的数目减至最低。
9. 谨记不同的人需要不同的激励方式。
10. 留意可能会使员工消极的系统。
11. 对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。
12. 和员工谈话时，一定要保持目光接触。
13. 询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。