第1个回答 2013-10-21
家具生产的三级计划管理与过程控制
家具生产管理中所出现的问题，归根到底是生产的计划问题。由于计划的不准确、不严谨、不科学，导致物料供应的不畅，生产的不配套，半成品的长期滞留，效率下降，成本上升，品质问题层出不穷。 生产计划是生产管理的基础、生产组织的前提、生产监控的依据、生产跟踪的线索，因而对生产计划进行周密的管理非常重要。
1 家具制造业常见生产计划类型
家具制造业常见的生产计划，按分类标准的不同有以下几种不同的类型。
按时间分，生产计划可分为：年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。
按部门分，生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。
按类别分，生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
2 制定生产计划的基本要求
2.1 实事求是的原则
不可超出企业的生产能力，即根据企业实际生产能力组织生产；不可背离材料供应实际；不可不顾资金现状；要与企业工艺技术水平相适应；要充分考虑现场的负荷；要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际进行大跃进式生产。
2.2 符合企业长期计划的原则
生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。
2.3 交期原则
生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。
2.4 作业量平衡原则
同样时间段的作业量相同；同样生产能力的工序工作量分配相同；同一时期各部门的工作量相同。
3 生产的三级计划管理
3.1 三级计划管理的内容
三级计划管理的内容指的是：“月计划为龙头，周计划为指导，日计划为目标。”
3.2 及时的月计划
月计划是整个生产计划的龙头，所谓“龙头”，指的是月计划是一种比年计划更为具体的、可行性更强的计划，月计划明确了各车间的具体生产内容，又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间，在计划中起着指引和方向性的作用。月计划应及时制定，因为月计划不确定，其它的周计划和日计划就无法制定，就会影响生产。
3.3 完善的周计划
周计划除了生产日程安排之外，更加注重各方面的配合作业，以确保计划的按时完成。比如：物料的配置、图纸及工艺资料的发放，刀具、辅料、包装材料的到位等等。周计划可以留有一定的生产变更余地，但一般余地不大，周计划至少要保证有80%以上的准确。
3.4 详细的日计划
日计划是一种非常详细的计划，日计划一般在执行前一周至3天内制定，变化不大，所以，日计划在执行时的条件应该已经确定了，在这种情况下，日计划也就更具有操作性，日计划在一般情况下不能随意变动。
3.5 三级计划管理实施时应注意的问题
月计划应该以产品数量为单位进行制定，各车间部门的工作分配应该明确合理，在计划的制定时应该充分考虑产品的配套问题和产品的交接问题，应该考虑车间的实际生产能力，应该注意工作量的平衡分配问题，并应该同时注意各方面资源的协调配置工作。月计划的制定必须符合企业的年度计划及总体计划的要求，要充分考虑市场的需要、库存的情况以及客户的订单，要与相关部门沟通，以切实掌握物料的到位情况以及客户要求等，使月计划的可行性更强。并且，月计划要给车间留有一定的生产自主空间，以便于车间生产管理者能动性的发挥。
周计划最好是由各车间根据生产部门的月计划而自行制定，再报生产部审批，这样制定的计划才更为可行和便于落实，因为车间更加了解生产的进程，了解生产能力与生产实际。
作为生产部要做好的另一项工作是，要认真研究各车间周计划的衔接和一致性，要注意产品生产的配套。如果有产品承接关系，车间之间的周计划相差太远，则应该由生产部门进行统一协调，否则就变成了各自为政，单打独斗，必然会影响整个生产。
日计划是一种十分明确的计划，也是最为具体的生产计划。日计划要明确到产品的零部件，要明确到日加工量，明确到个人，日计划常常要在生产看板上公布，以便小组成员相互间的工作交接。日计划必须严肃，完成不了应采取加班等方式在当天弥补。
4 生产的过程控制技术
过程控制，是一种以计划为主线的生产管理，其基本思想是：“产前计划、产中监控、产后总结”。它通过生产前周密而精细的计划，在生产过程中根据计划对生产进行监控，再通过生产完成之后的详细总结来实现整个生产管理过程。
4.1 产前计划
产前计划是生产进行之前所进行的准备与筹划工作。
1. 制定计划的主要依据有上期生产计划完成情况、企业的技术能力、企业的生产能力、企业的材料供应状况等。
2. 制定计划的要求，要做到以下几个方面的平衡：
生产任务与生产能力的平衡；生产任务与人力资源的平衡；生产任务与物料供应的平衡；生产任务与技术水平的平衡；生产任务与资金占用的平衡。
4.2 产中监控
产中监控是一种过程管理，过程管理是现场管理人员的重要工作之一。
产中监控要注意的问题是：1. 不可忘记以计划为主线，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计划对照。进度的差距与落后的部分就是要通过监控来改进的部分。2. 监控工作要制度化，由专人负责，要发挥生产部在产中监控过程中的重要地位，生产部管理人员要经常深入车间，发现问题，解决问题。3. 要特别注意重点工序以及重要工作环节的监控工作，注意问题多发班组以及难度大的订单、急单的监控管理。4. 在监控中要注意阶段检查。所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止进度上出现大的偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。计划的完成应该和时间的进程对等，或者做到前紧后松，这样才能保证生产任务的按时完成。计划完成前3天的生产监控，是生产计划完成前的最后一次检验，其重要性绝不可忽视。
4.3 产后总结
生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。
生产总结的主要内容有：
1. 订单完成后的总结，包括：详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。
2. 月计划总结，详细总结月生产计划的完成情况。
3. 各部门工作总结，是对所在部门的工作进行分析、总结。
5 生产监控
无论计划多么完善，人员多么干练，材料多么及时，设备多么先进，要确保生产管理能够沿着既定的轨道运行，有效的生产监控是必不可少的，对生产的全过程随时进行准确的把握和及时的调整，这就是生产监督的作用。
5.1 各部门生产监控的主要内容
1. 厂部的监控内容有：年度生产计划的完成情况；月生产计划的完成情况；成本的指标控制；品质合格率达标情况；材料供应的及时率；利润达成率。
2. 生产部的监控内容：各车间生产进度；各车间的生产总体状况；物料利用情况；品质状况。
3. 各车间的监控内容：各班组生产任务的完成情况；交货的实现情况；产品品质；物料使用；生产异动。
4. 各班组的监控内容：设备的使用与分配是否符合工艺要求与工序编排；零部件及产品是否按时交货；员工是否按作业要求进行操作；材料使用方法是否正确；品质是否达到要求。
5.2 生产监控的手段
5.2.1 现场巡视
生产进度巡视
生产进度落后，是许多家具厂的通病，进度的落后有时是比较明显的，可以通过报表及听取汇报而得之。但也有一些进度的落后是不易察觉的。要通过现场巡视去发现生产落后的问题，需要巡视者对生产高度了解和对生产工序十分娴熟。
品质问题巡视
品质问题都是在生产过程中出现的，发现品质问题有两个含义：一是指潜在的品质隐患，二是指已经出现的品质问题。
要注意品质问题多发环节，要注意手工作业集中的工序，要注意重点环节的品质问题，要注意新工艺、新材料、新工人较多的工序。
操作方法巡视
操作方法是指员工从事生产作业的行为和习惯，主要包括作业准备是否按要求去履行，工件的拿取是否符合规范，作业姿势是否正确，是否遵守了操作要领等。
“5S”检查
推行“5S”是现场管理的第一步，“5S”搞得好，不等于生产管理也搞得好；
“5S”搞得不好，生产管理肯定搞不好。
进行“5S”现场巡视，要事先准备好“检点表”，巡视时边检查边打分。
安全事故
检查事故隐患，是现场巡视的一个重要内容之一，是每一个现场管理人员要给予特别重视的。
看板巡视
看板，是指生产现场的各类明示板、宣传板等。
劳动纪律
劳动纪律是管理的重要内容之一，劳动纪律良好的班组及车间，品质事故就少，生产效率就高；纪律松散则会使作业混乱、成本上升、问题百出、货期拖延，还会出现安全事故。
5.2.2工作汇报
工作汇报是指下级或下属部门向上级领导或上级部门所作的阶段性工作情况说明。
工作汇报的“八要八不要”。要讲究实事求是，不要虚伪造假；要突出问题重点，不要主次不分；要及时反映情况，不要拖拉等待；要凡事一分为二，不要主观片面；要勇于自我批评，不要掩盖问题；要条理清楚明白，不要含糊混乱；要积极主动汇报，不要三追四催；要逐级向上反映，不要越级汇报。
工作汇报的“三大纪律，八项注意”：
三大纪律：一要当面汇报，不要打小报告；二要会上汇报，不要背后乱讲；三要正面汇报，不能贬低他人。
八项注意：属于自己工作责任内的事，不要事事都汇报；超出自己工作责权之外的，一定要及时汇报；汇报不等于把球踢给上级，就可以推卸责任；
汇报后不能就此撒手不管，要积极想法解决；汇报的方式可以灵活多样，不能够死搬教条；汇报不能够单纯阐述问题，要有自己的见解；汇报问题要充分运用数据，使上级一目了然；
汇报工作不能够避重就轻，要成绩错误分明。
工作汇报要遵守的“两个凡是”：
“凡是异常问题都要汇报”；
“凡是自己无权决定的问题都要汇报”。
6 生产协调
6.1 生产协调的含义
生产协调是运用一定的手段、方法和技巧在被协调的对象之间搭起一座桥梁，使之为实现同一目标达到步调一致和相互补充。
协调是一种调整，它将不适合的人员组成、材料供应、设备分配以及工艺要求、品质标准等进行改进和完善。
协调是一种平衡，它将工作量不平均问题、工序间安排的不合理问题，以及时间的前松后紧等不合理情况进行调整和改造。
协调就是解决矛盾，在生产实践中，会因为各种各样问题出现而造成部门之间、车间之间和个人之间的矛盾，协调就是解决和缓和这些矛盾。
协调是企业文化，协调工作本身带有很浓的思想工作的成份。
协调是为了大局利益，为了企业生产计划的大局，要牺牲个别部门、车间、班组或个人的利益。
6.2 生产协调的主要内容
1. 进度的协调，可以是不同产品或订单的进度先后更换；也可以是同一产品或订单的进度改变；或者是同一产品工序间的进度改变。
2. 设备协调，设备使用发生冲突时而进行的调整。
3. 材料协调，一种是材料供货期出现问题时，改变生产计划或使用其它材料的协调；一种是材料出现品质问题时所进行的决策；另外也有因工艺或品质要求的改变而进行的材料更换。
4. 任务协调，当几个部门之间，出现工作任务不平衡时，要进行任务的协调。
5. 人员协调，当某些部门或车间出现人员过剩，某些部门或车间人员又不足时，需要进行人员的临时调动，以解决急需。
6. 品质协调，一个含义是品质标准的再讨论；另一个含义是指对出现品质问题的产品所进行的应急处理。
7. 工艺协调，因为工艺设计不适合批量生产，或者是工艺技术资料不完善时而进行的协调。有时，也会因客户的要求而进行工艺更改。
8. 货期协调，因为某些内部的或外部的原因，有时要对交货期进行必要的调整。
9. 时间协调，指的是因生产任务的需要而进行的非常规性的工作时间安排，例如：加班、整休、临时开两班等。
10. 产品协调，产品品种的更换，产品数量的增减或产品批次的改变。
张屹，家具界专家，清华大学客座教授，著有《家具制造业生产管理实务大全》等四十余部行业专著，担任多家家具企业的常年首席顾问。