一、通用电气公司推行六西格玛管理培训的原因
通用电气公司的总裁杰克韦尔奇对公司当时的质量改进项目并不感兴趣。他认为，质量改进项目于企业的经营目标没有太大联系，对利润、成本也没用影响，只是一个虚假的帽子而已。
韦尔奇在通用电气实现六西格玛管理培训跟拉瑞鲍斯迪有很大关系。两人私交很好，鲍斯迪在向韦尔奇建议时成，六西格玛管理以及不少以前的质量改进项目了，它能够很好地与公司目标挂钩，而且在公司业绩方面能够得到很好的体现。1955年，杰克韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气公司高层会议上做演讲，开始在通用电气公司实施六西格玛管理培训战略。
二、六西格玛管理培训在通用电气获得了巨大的成功
通用电气公司开始实施六西格玛管理培训战略后，全面进行治疗改进。到2000年，通过5年的实践，通用电气公司在六西格玛管理培训方面获得了巨大的成功，被公司认为目前六西格玛管理培训战略实施最为成功的公司，通用电气也因此获得了巨大的经济收益。
根据通用电气1998年年报财务部分显示：
运营收入达到了1000亿美元，增长11%。
盈利增长了13%，达到93亿美元。
每股收益增长14%，达到2.80美元。
运营资本回报率从1997年创记录的7.4美元直线增长到9.2美元。
三、六西格玛管理培训体系的发展完善
六西格玛管理培训自诞生之日起，经过13年的摸索和完善，在TQC的基础上摸索出了一套创新的管理方法。它既能大大地改进质量，同时又能突出地改进公司的业绩，从而将质量和业绩联系在一起。
随着六西格玛管理培训运营战略在通用电气公司得到实践证明，越来越多的大公司开始实施六西格玛管理培训。这些公司包括西门子、柯达等。现在，六西格玛管理培训以及迅速地发展到了服务业，例如，花旗银行和亚马逊公司等都在争先恐后的实施六西格玛管理。
经过多年的完善，六西格玛管理质量体系现在以及形成了一套非常完整、科学的体系。
案例
摩托罗拉公司在1998年遇到了一个非常棘手的问题：众所瞩目的Malcolm Baldrige国家质量奖设立了，摩托罗拉成为了获得该奖的第一家大公司。
这个奖的设立应部分地归于摩托罗拉的前任总裁Robert Galvin。他在在任时向全公司发出了挑战宣言，要在5年内使公司的业绩提供10倍。经过艰苦卓绝的努力，摩托罗拉的员工们最后果真成功实现了这一目标，并赢得了大奖。但此后5年内，摩托罗拉公司不得参与该奖项的竞争。结果，虽然获得了大奖，员工们却失去了继续提供业绩的动力。
摩托罗拉公司电子事业部（GEG）的高级工程师创建了一套详细的指导方针。利用它（GEG）能很有成效地改善产品设计，降低生产时间和成本，这套方针描绘了通向六西格玛管理的道路。
Harry对六西格玛管理的正确性深信不疑，所以他和（GEG）的一群工程师齐心协力，共同验证了它的潜力。
一篇题为《在摩托罗拉内部推行六西格玛管理的战略观》的报告使他的工作登峰造极，这份报告在公司迅速传播，最后送到Robert的面前。在摩托罗拉内部实行了六西格玛管理最终促使公司从根本上扫清了质量障碍。