绩效考核管理规定如何制定

Question

如题所述

Answer 1

　　绩效考核管理规定

　　第一章 总则

　　第一条 为持续提高公司及各机构的经营业绩和员工的工作绩效，进一步激发各级管理者和员工的工作主动性和创造性，提升公司的核心竞争力，推动公司目标化、标准化、科学化管理的实现，制定本制度。
　　第二条 公司绩效考核以规则简单、执行彻底为指导思想，绩效考核的实施遵循公开、公平、公正和实事求是的原则，全面考核、动态调整、综合应用，将公司整体绩效、公司各机构的绩效与员工工作业绩的提升和综合素质的提高相结合。
　　第三条 本规定适用于与公司签订《劳动合同书》的全体人员，包括各级管理者和普通员工。

　　第二章 考核的领导和分工

　　第四条 公司设立绩效考核委员会，向公司董事会负责，统一领导公司各机构的绩效考核工作。公司绩效考核委员会设主席和执行主席各一名，主席由公司董事长担任，执行主席由主席指定。
　　第五条 公司各机构在本机构内设立绩效考核小组，负责本机构的绩效考核工作。考核小组成员由各机构负责人确定，人数不超过7人，原则上包括经理（副经理）、人力资源部负责人、财务部负责人，考核小组组成情况报公司人力资源部备案。
　　第六条 公司绩效考核委员会的主要职责是：
　　1、听取高级管理者的述职报告，确定高级管理者的考核结果；
　　2、领导、监督公司及各机构绩效考核小组的工作；
　　3、对公司及各机构的考核结果进行审核。
　　4、对公司各机构员工关于绩效考核的申诉进行最终裁定。
　　第七条 公司各机构绩效考核小组的职责：
　　1、听取中基层管理者的述职报告，确定中基层管理者的考核结果；
　　2、领导、监督和协调本机构各部门的绩效考核工作；
　　3、对本机构各部门的考核结果进行审核；
　　4、对本机构员工关于绩效考核的申诉进行复核。
　　第八条 公司中基层管理人员及普通员工由公司人力资源部负责考核。公司各机构中基层管理人员和普通员工由各机构人力资源部组织考核。
　　第九条 公司人力资源部在绩效考核中的职责：
　　1、制定公司绩效考核指标体系和实施细则；
　　2、负责组织公司各部门的考核工作；
　　3、指导、监督公司各机构人力资源部的考核工作；
　　4、接受公司及各机构员工对考核结果不服的投诉。
　　第十条 公司各机构人力资源部在绩效考核中的职责：
　　1、制定本机构绩效考核的指标体系和实施细则；
　　2、负责组织本机构的考核工作；
　　3、接受本机构员工对考核的投诉；
　　4、汇总、统计和报送本机构的考核结果，确定考核结果应用方案。
　　第十一条 公司人力资源部负责对公司绩效考核委员会的成员进行培训，公司各机构人力资源部负责对本机构绩效考核小组成员进行培训，明确考核的原则、方法和标准，协调考核工作的进度。

　　第三章 考核的方法和标准

　　第十二条 公司及各机构的绩效考核一般分为季度、半年考核和年度考核，对于高级管理者进行年度考核，对中基层管理者进行半年或年度考核，对员工进行季度或半年考核，特殊岗位的考核周期由各机构根据具体情况确定。
　　第十三条 公司各机构人力资源部可根据本规定，制定本机构员工的绩效考核标准和实施细则，并将考核标准和实施细则提交本机构绩效考核小组审核，公司人力资源部备案。
　　第十四条 公司对高管层、中基层管理者绩效考核的主要内容包括工作业绩（财务指标）、内部营运（管理指标）、服务质量（客户指标）、团队建设与学习成长、特殊贡献等方面，对员工的绩效考核的主要内容包括工作业绩、态度/行为表现、自身能力等方面，具体内容参见相关实施细则和工具。
　　第十五条 对公司高管层原则上采取270度考核方法，从被考核人直接上级考评、业务相关部门考评、被考核人自评等三个方面进行评价。
　　第十六条 对公司及各机构的中基层管理人员原则上采取360度考核评价法，从被考核人的自评、直接上级的考评、同事或业务相关部门的考评及的考评四个方面进行综合评价。
　　第十七条 对公司及各机构的普通员工原则上采取270度考核评价法，从被考核人自评、直接上级考评、同事考评三个方面进行综合评价。
　　第十八条 公司人力资源部根据公司绩效考核委员会的要求制定公司各级管理者的绩效考核实施方案，并将考核量表及指标体系说明提前以文件的形式下发。

　　第四章 考核的组织和实施

　　第十九条 对公司董事会直接任命人员的考核由公司董事会组织实施。
　　第二十条 对其他高级管理者的考核在公司绩效考核委员会领导下，公司人力资源部负责组织实施。
　　第二十一条 对公司中基层管理人员的考核由公司人力资源部组织实施。
　　第二十二条 对公司各机构中基层管理人员和员工的考核由所在机构人力资源部负责组织实施。
　　第二十三条 公司人力资源部按规定的权重和分值综合计算高管层的得分，并将结果报公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据考核数据和被考核人特殊贡献等实际情况核定最终考核等级。
　　第二十四条 公司及各机构人力资源部按规定的权重和分值综合计算本机构中层、基层管理人员及普通员工的得分，并将结果报本机构绩效考核小组，由本机构绩效考核小组根据考核数据、被考核人特殊贡献及其所在部门的综合评价等实际情况核定最终考核等级。
　　第二十五条 公司及各机构人力资源部组织绩效考核面谈，由被考核人的直接上级与被考核人进行单独面谈，通报绩效考核的结果，肯定成绩、指出不足或有待提高的地方，并提出针对性的绩效改善方案。
　　第二十六条 被考核人对考核结果如有异议，可以在接到考核结果通知之日起5日内申请复核，所在机构绩效考核小组在5日内复核并给予答复。如对复核结果不服，被考核人可向公司绩效考核委员会提出申诉，公司绩效考核委员会在10日内给予最终裁定。
　　第二十七条 公司人力资源部在公司范围内公布高级管理者当期绩效考核的结果。公司及各机构人力资源部在本机构范围内公布当期中基层管理者和员工的绩效考核结果。

　　第五章 考核结果及应用

　　第二十八条 公司及各机构绩效考核的结果分为卓越－Outstanding、优秀－Excellent、合格－Pass、不合格－Fail等四个档次：
　　考核结果
　　考核等级
　　分值
　　说明

　　卓越－Outstanding
　　A
　　5
　　绩效结果全部超出预期，在各方面的表现都十分突出，在本机构具有明显的示范作用

　　优秀－Excellent
　　B+
　　4
　　绩效结果部分超出预期，在某些方面的表现十分突出，能够积极主动地提出改进方案

　　合格－Pass
　　B-
　　3
　　绩效结果基本达到预期，能够执行指令按时完成计划项目，能够独立主动地开展工作

　　不合格－Fail
　　C
　　1
　　绩效结果没有达到预期，不能正确执行指令完成计划项目，不能独立主动地开展工作

　　第二十九条 公司及各机构中层、基层管理人员及普通员工的绩效考核结果必须符合正态分布的原则。公司各机构人力资源部将本机构绩效考核的结果报送公司人力资源部。
　　考核结果
　　比例分布

　　卓越－Outstanding
　　5-10%

　　优秀－Excellent
　　10-20%

　　合格－Pass
　　60-70%

　　不合格－Fail
　　5-10%

　　第三十条 公司人力资源部对公司及各机构绩效考核的结果进行统计和分析，由公司及各机构人力资源部进行结果应用。
　　考核结果
　　结果应用

　　卓越－Outstanding
　　奖金、调薪（加薪）、晋升、培训

　　优秀－Excellent
　　奖金、调薪（加薪）、培训

　　合格－Pass
　　奖金、培训

　　不合格－Fail
　　辅导、调薪（降薪）、调岗、解聘

　　奖金：根据公司绩效考核委员会制订的标准一次性发放的现金奖励。
　　调薪：根据公司绩效考核委员会制订的标准提高/降低月薪资标准。
　　晋升：根据公司职务任免条例进行提升或提高管理级别。
　　培训：根据公司培训与发展管理规定进行相关培训。
　　调岗：根据公司人员调动管理规定进行岗位的调整。
　　辅导：根据被考核人情况提供1-3个月绩效改善期。
　　解聘：根据公司劳动合同管理规定解除劳动合同。

　　第三十一条 绩效考核的材料放入员工内部档案，公司人力资源部在培养后备人才、优化岗位结构、制定培训计划和调整薪资水平等工作主要参照绩效考核的结果。
　　第三十二条 公司各职能部门负责人及各机构经理、经理的绩效考核结果作为本部门、本机构评选优秀团队奖、优秀企业文化奖等奖励表彰工作的重要依据。

　　第六章 附则

　　第三十三条 本规定所指的公司董事会直接任命人员包括公司裁、副裁、人力资源部监、财务管理部监、战略融资部监、审计监察部监。
　　第三十四条 本规定所指的高级管理者是指公司职能部门副监（含）及各机构经理（含）以上职位人员，包括公司董事会直接任命人员。
　　第三十五条 本规定所指的中级管理者是指公司及各机构部门经理（副经理）、主管（副主管）及同等职务人员。
　　第三十六条 本规定所指的基层管理者是指公司及各机构二级部门负责人及同等职务人员。
　　第三十七条 本规定的实施方案由公司人力资源部另行规定。
　　第三十八条 本规定由公司人力资源部负责解释。

Answer 2

写制度（任何制度文档）其实很简单，我们只需要遵循ISO9000质量管理体系的要求做即可：“写你所做、做你所写、记你所做”，然后通过数据分析、目标校准和持续改进来不断完善流程及相应制度文档即可。

回到绩效管理制度，网络上确实有很多文本可供参考，但我们自己要先弄清楚绩效管理制度究竟是嘛玩意，然后再根据公司绩效管理体系的目标模式来制定相应的绩效管理制度。

绩效管理制度是绩效管理体系的一部分/书面载体，其目的是为了指导相关部门和员工开展绩效管理各项工作，一般包括绩效管理的目的、职责分工、相关术语、操作流程及相关要求等内容。在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环（PDCA）的各项要求（做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等）即可。其中，绩效管理体系与战略/业务规划体系、组织与岗位管理体系、薪酬体系、培训发展体系的流程接口，一般也是需要在绩效管理制度里边澄清的--但并不是所有公司都这么做，这也是造成光看绩效管理制度并不能完全了解一家公司的绩效管理体系是怎么运作的主要原因之一。毕竟绩效管理体系并不能独立与其他管理系统而生存。

而且，不同公司其绩效管理体系可能差异很大，相应的绩效管理制度也会大不相同。例如，有些公司的绩效会按照组织绩效与岗位绩效的分类模式来进行管理，绩效激励也是把组织绩效与岗位绩效都考虑进去的；但另一些公司则不一定区分组织绩效与岗位绩效，只是针对个人/岗位进行绩效管理。这样一来，绩效管理流程的具体要求自然也会有差异。

所以，我建议还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。当然，如果贵公司目前尚无成型的绩效管理体系，那么问题就应该转向“如何建立绩效管理体系”了。

供参考！

Answer 3

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