一．合约控制的现状
正美集团是一家秉持诚信经营，永续发展的企业，该经营理念也深植于每一位管理人员的心中，我们在对待客户、选择供应商、委外加工商、以及工程承包等的时候，也是十分的真诚，因为我们想：诚信是建立彼此稳固而长远的合作伙伴关系的基础。
因此，正美集团及其每一个关系企业在法律意识、法律法规的收集、法治控制、法治经营、法律风险及适用等多方面一直都没有被正提及过，或重视过。
随著市场竞争的日益加剧、微薄利润的无情冲击、环安法规的严格要求、更有危害物质管控等贸易壁垒的日益升级、以及世界经济的颓靡，使得一向以诚信经营的传统经营理念面临著巨大的挑战。
在这充满物欲和利益现实的今天，我们的企业该如何归避自身的经营风险？如何将客户的强势要求和赔偿风险进行合法、合理的转嫁？如何有效的管理好我们的供应商，尤其是强势供应商？如何使企业的利益受到法律最大限度的保护？这些问题应该成为我们集团现在及未来必须面对的现实挑战。
目前，集团各公司除了与不同的客户签订的各式『采购合同』外，还有一些『环保协议』、『违约赔偿书』等等，这些都是我们的客户，为降低其自身的经营风险而作出行动。
我们虽然有签订各自的《年度采购合约》，但各厂实施的程度和方式各不相同，一些计算方式和标准也不一样，给合约的执行带来很大阻碍。而且，大部分强势供应商均无法落实签署，其只承认自己公司格式的销售合同，不会与我们签订我们要求的采购合约，因此，一旦发生纠纷或经营风险，他们都可以从其合同中找到对自己企业最为有利的条款和解释，将自己的过错或过失用合法的形式转嫁给弱势群体，保证自己利益的最大化和风险的最小化。
有一部分中等规模的供应商，出于种种原因接受并与我们签订了采购合约，但在签订的同时，其一般都会在合约上加上一些附则或但书的部分，来规避自身的风险。大部分小规模供应商是可以签署采购合约的，但虽然有签，由于小规模厂商的经济实力和法律形式，一般都是负有限责任，合约的中并没有相关可行性的担保条款，以至于一旦发生风险，合约也只是一纸空文，无法得到彻底执行。
……另外像格式合同、格式条款、免责条文、签署形式等等，还有很多现实的问题摆在我们面前，我们却没有去重视和省思……
而且，我们集团忽视对外发加工商的合约控制和风险控制，外发商应该是与供应商处于同等的管控地位，而不能疏忽。
目前集团的外发厂商大多是分布在集团周边，以传统的家庭式作坊工艺为主，以提供简单的单制程印刷工艺和代工零星小订单而生存，没有系统管理体制、没有有效的可追溯的机制、更没有风险承担的能力和实力。
其经营比较灵活，风险也相应较大，虽然有迫于我方的压力签订一些保证协议或赔款协议，但协议内容太过宽泛，亦没有“担保”条款，一旦发生紧急状况或违约，因其自身资产有限，如果没有可靠的担保，即便诉之法律程序，我们也是无法挽回经济损失的。
二．合约控制的建议
A.采购合同的统一性
据悉，目前集团各厂的采购合约并不统一，有的厂别可能还没有自己格式的合约，而且，每年要签合约的对象也只局限限于一些大的原料供应商，或是由供应商主动提供其固定格式的合约书，我们才签订，像这种使用对方的固定格式的合约书是无法保障我方利益的。
总部有法务专职人员，不知是否可以统一草拟规划集团所有对外的合约书，包括：采购合约、委外价格合约、工程承包合约、环安合约，等等。将合约基础的、共通的项目，如：主要权利义务、赔款条款、保密条款、违约金条款、最惠待遇、争议解决方式，等等做统一的规范。
各厂别再根据身处区域的法律法规、制度，和自身客户、供应商的要求和特点，以其他协议事项的方式，添加需要规范的个别条款，具体细节由签约双方单独约定，这样或许才能保证我们集团的利益最大化，并起到“降低经营风险”的目的。集团规模越大，关系层面就越多，可能遭受的风险也就越大，如何在合法的形势下，利用法律的保护伞保障自身的利益，也许应该是值得探讨和深思的新课题……
B.订单条款应明确化
我们集团每个厂别的订购通知单只涉及到：品名、料号、规格、数量、交期、单价等，只是一些最基本的标的物信息。没有交货地点、违约责任、交货方式、瑕疵担保等要求。
借鉴规模型国际大公司的订购通知单，几乎每一家除了规范基本订购标的物的信息外，还包括很多详细的质量担保、争议解决和违约责任等条款，一旦发生纠纷可以直接以订单作为直接证据解决争议，保护自身利益。
如果订单无法像国际大公司那样规范，可以在订单上明示，交易的一切行为和规范遵照双方签订的采购合约，但前提是，必须能够让采购合约落实签署，如果无法签署，一旦发生纠纷很难，可以说在诉讼的角度上，我们绝对属于劣势，因为我们届时将无法提出有效的证据维护自身的权益，即便有行业规范和交易习惯可以遵循，但那是远远不够的。
C.阶层别风险管理
不同行业、不同性质、不同规模的合作对象，可以考虑实行不同的管理标准。
像油墨、溶剂行业和胶粘制品行业，因为其化学成份的专业性和无法辨识性，其风险系数必然很高，理所当然应该纳为“重点管控对象”，包括：严格的合约签订、明确的风险转嫁、严格的日常管理和进料管理、批号管理、风险评估和稽核管理等。
像镀膜类塑模不干胶、绝缘材料行业，由于电镀工艺中必然存在一些高风险的环境管理物质，和大量阻燃剂的使用，应该也纳入“重点管控对象”，包括对其工艺流程的学习和管控经验等等。
像普通纸张类、无镀膜塑模类不干胶行业，由于使用频繁，且纵观几十年的使用经验和数据收集，其实风险系数并不大，在管控力度和手法上可以考虑作为日常管控就可以了。
像那些非主资材消耗品，如：不接触到产品的耗材、五金、庶务用品等完全可以降低标准，符合“物美价廉”的成本标准就可以了。
因为，“管控的力度”与“耗用成本”是成正比的，当然，如何界定界定风险等级、如何规范管控手法等，应根据各厂不同的要求和特点去定性，其实，专业幕僚单位可以提供化学、技术、手法的建议和辅导。
D.证据保全
像我们签订过的合约、保证书、订购通知单、ICP测试报告、进料验收单、客户环保要求回签件、授权证明等等，建议都要永久保存，因为，一旦发生法律纠纷，这些书面证据都是最直接有力的诉讼证明材料。
重要资料的电子化保全也是一个新的考虑方向。不是说过去的3～5年没事就没事了，企业要的是永续发展，风险就是可能是永久的------
三．强势供应商的管理
我在这里所讲的“强势供应商”目前暂定义为：所交易之产品或提供之服务乃是客户指定；或该产品在技术、市占率等方面拥有绝对的优势；或其他一些垄断性产品，让我们自身无法自由选择或拥有替代产品的厂商。
强势供应商的管理是供应商管理中很具挑战的一部分，我们集团没有专职的供应商管理职能部门，一直以来是由采购和品保共同承担供应商管理的机能，有时候难免会出现真空地带和责任推委，会无形之中埋下一下隐患。当然强势供应商的管理并不是无计可施的，换另一种思维角度，如果供应商管理的好，也是可以真正落实集团“降低经营风险”的方针，更加可以为公司增加很多附加价值。
目前集团的强势供应商有：3M、SABIC、AVERY DENNISON、NITTO、MITSUBISHI、等。
1. 强势供应商合约的签署
强势供应商几乎都不会接受买方要求签署的合同，有的甚至连看都不会看就直接否定，如果买方规模和影响力小，甚至有钱都很难买到他们的产品，更别提“管理”他们了。拿我们熟悉的3M公司为例：如果你想购买3M公司的产品，有两条途径：
a. 从代理商或经销商处购买。
一般不存在强势的状况，因为你可以选择不同的代理商或经销商，有钱就可以买，只不过会有价格和服务的差异，但对价格及服务的管理相对于强势对象的管理要简单得多。
b. 直接从3M公司购买。
要想成为3M公司的客户也不是那么简单的，可能我们集团的规模足以让3M公司“另眼相待”，按正常程序，他们先要对你进行调查一番，或由3M公司业务人员推荐，签订其规定的采购合同、申请书、保证书、信用等级评估等等，完成后才可以获得一个Vender Coder。这还没完，下订单后，你还必须先付钱，他们才会给你安排发货，规模较大的购买者可以先预存一定额度的现金，做为你的信用保证金，这样可以免去款到发货的难题------
总之，会让你感觉到，你是供应商3M公司是客户，而且是得罪不起的大客户，但直接购买在价格上会有一定的优势。
强势供应商的合约从某种程度上来讲是变相的强制签约，但一旦我们签订了合约，又无法提供缔约过失证据的话，我们就得遵守合同规定的各项义务，这种合约与“格式合同”又有很大区别，无法适用格式合同的相关法理。
违反义务就得承担相应的违约赔偿责任，所以我们在接到强势供应商的缔约要求时，应提交给法务部门进行审核并提出意见，并积极组织相关人员与供应商进行谈判，尽量争取更多的权利，但直至目前为止，我们有做吗？看看合同条款会让你吓得不敢买东西哦。
如果该供应商太过强势，又非买不可的话，谈判人员应该寻求更多的途径和资源，如：请我们的终端大客户出面协调、让竞争对手竞标施压、请集团高层出面、甚至可以寻求政府部门干涉等等。
所有资源都无法改变该强势供应商的时候，我们至少应该争取一些管辖权上的便利，毕竟我们对本地方的法律、法规比较熟悉，尤其是在国际贸易中，管辖权应该更多的被关注。
另外，强势供应商的一些申明，从法律角度上来讲可以是申明方发出的一种要约形式，它是针对不特定的任何第三方，且一般都是无法改变要约内容的，只要有人回应，即成立合同，表示你已经同意该申明的内容，也就是说，我们一旦下订单给他，就意味著我们已经答应要承担该交易物可能存在的风险，出了问题也是我们自己承担。
往往强势供应商在申明中都是讲一些比较宽泛的定义和保证，即便有实际的数据，其也不会规范测定的方法及判定标准，更没有所谓的赔偿责任的申明，而且，在申明中，其一般都会将责任完全推给买方。如：
“本公司申明------在我公司生产过程及工艺中，不恶意添加任何卤素类物质------本公司所作出的申明，仅以我公司能掌握到的资料及供应商提供的数据进行申明------”
这样的申明对买方的我们来说，一点意义都没有。
个人的几点建议：
1. 材料成份分析及BOM表管控
培训或招聘化学相关专业人才作为专业幕僚人员，由各部门配合其，对集团使用到的所有原、物料，进行化学成份统计分析，结合国际、国内法规和客户规范，对所有材料进行化学品成分统计，并制作BOM表，进而定义出风险等级，和管控标准。
2. 环境管理物质管控重点
完善进料Lot管理及X-Ray检测和委外抽测制度，供应商虽然有提供SGS、CTI、ITS等第三方的ICP检测报告，但该报告的数据仅可以证明送测样品的危害物质含量，宽泛一点讲，是可以推证到送测样品同批号的产品，而不同批号的产品是无法得到证明的。
材料生产批次的稳定性、次供应商每批交货的稳定性、制程物料每批的稳定性等不稳定因素的存在，让我们有必要进行“批次管理”不是拿到ICP检测报告就可以“高枕无忧”，要每批都进行验证把关，强势供应商更加的管控好，虽然他们有可靠的技术和响亮的品牌，但“智者千虑必有一失”，而且我们没有退路，他们有很多免责条款，最终损失的很可能还是我们自己。
3. 新厂商、新材料导入的严格审查制度
新厂商的导入必须进行严格的实地考核，对于制程和管控能力差的候选厂商必须慎重抉择。
集团供应商管理属于“历史遗留问题”，因为一直是这样做，所以很多时候我们无法改变现状，难以取得突破。新材料试制，一定要将相关的环保协议，交易风险，赔款责任，连带责任，知识产权等签署合约，不签的绝不可试制，绝不导入有风险的材料。
4. 思维转变
强势供应商我们既然无法对抗，到不如干脆转变思维，传统的做法，我们是将强势供应商作为我们无法征服的敌人对待，对它们是“‘爱’之恨之”，不敢不“爱”，又不得不“爱”，因为我们别无选择。
其实我们可以换一种思考模式，既然我们驾驭不了它，那就好好牵引它吧，把它引诱到我们希望的轨道上，对双方都有利。
a. 我们可以利用集团采购总量的“诱饵”，让他们垂延三尺，有兴趣 了，自然好谈条件；
b. 客户指定的材料，我们可以约客户一起参与到一些要求的谈判中，“不看僧面看佛面”，把共同的客户惹火了，我们就有建议客户换材料的机会了，看你怕不怕，怕了说话也会软的；
c. “欲擒故纵”，我们假装放低姿态，不跟他硬碰硬，我们无法选择的材料，可以请他们推荐替代料或邀请他们共同开发一种属于正美集团专属的代号，换汤不换药，让强势供应商去找客户商谈，一旦成功，我们就掌握了他流通的渠道，为我们量身定做好了嫁衣，还怕他敢娶别人吗？
d. “以敌克敌”，3M公司强势，我就找艾利公司开发，日东公司强势我就找Tesa公司开发，虽然大部分时候我们都无法说服客户更换材料，但让他们彼此也知道：原来这个行业还是有与我实力相当的敌人的，找到对手了他也就不敢那么嚣张了；
以上这些小计量并不一定适用，仅供参考，其实，经营企业要的是永续发展，要永续发展需要的条件很多，当然离不开优秀供应链的配合和双赢。
像这类强势供应商，虽然它们很拽，很牛，很强势，但是，他们也会有成本压力、经营压力，他们也会受制度和企业文化的约束。其实我们可以利用其雄厚的技术能力、销售网络和品牌，给我们的事业提供帮助，共同开发更多的市场，互利双赢。
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