发掘人才的方法

Question

如题所述

Answer 1

一、通过校招管培生，来培养自己的人才

在各种大学的校园招聘会上，招人最多的岗位就是管培生，尤其是很多大公司非常重视这个岗位，一个从管培生成长起来的人，是已经适应了公司发展要求的人，这些人往往与公司的匹配度更高，从员工忠诚度来说，这些人都是从基层成长起来的，一般对企业都是高度的忠诚;当公司想要通过这种方式培养人才时，需要公司有完善的人才培养制度，这样公司环境才有利于人才的成长;虽然这种挖掘人才的方式周期比较长，但是对公司的长远发展来说，更具有可持续性。
二、通过与猎头公司合作，来引进合适的人才

如果公司没有自己培养人才的计划，还可以通过猎头公司来实现人才引进，这也是市场购买的方式，这种方法能够快速找到合适的人选，毕竟猎头公司都有大量的人才资源;但是这种人才引进的方式，也有很大的风险，有可能应聘者存在数据作假，为了拿到几个月的高新而已;当然也有很多有真本事的人才，由于大家的成长环境不同，很难适应目前公司的发展情况，在水土不服的情况下，留不住买来的人才。

三、通过内推的方式，推荐相关人才面试

在现实的职场中，通过内推的方式，也是很多公司挖掘人才的方法，这种方式一般都提前了解应聘者，能够知道求职者是不是适应需求的岗位，毕竟这是有熟人介绍进来的;因此，朋友内推也是一个快速挖掘人才的方法;当员工能够推荐朋友来上班时，这也说明公司是靠谱，从公司的角度来讲，求职者也有一定的能力，这对双方来说都是有利的。

四、召回老员工的方式，巩固自己的人才团队

很多公司经过线上和线下宣传后，仍然招不到合适的人员，于是就会想起回收老员工的方法，这些公司通常都会挨个去询问已经辞职的人员，了解有没有想要回来上班的可能;在现实的职场中，通过召回老员工是一个不错的方法，老员工对公司的各种事情知根知底，做起事情来也容易上手，不仅公司剩下培训新人的时间，还能帮助公司避免很多不应该出现的错误。

Answer 2

一、筑巢引凤——不筑好巢怎能招到金凤凰？

　　企业须把人才引进当作企业战略来抓，那么首先要筑好巢。企业巢好与不好，看企业是否具有很强的综合实力、是否给员工提供良好表现的舞台、是否拥有合理规范的管理机制、是否对人才足够的重视。这些是吸引人才基本要素。企业吸引人才的常用方法：（1）采用“高薪高产出”的模式；（2）善用“价值观营销”的方式；（3）做业内的“黄埔军校”（4）巧引休克人才；（5）“小庙”招“大和尚”。据了解，外企在“掠夺”人才方面让人叫绝，有如下7种方式：（1）吸引留学人员，收割人才；（2）兼并购买企业，连锅端才；（3）雇佣猎头搜索，专猎英才；（4）国外设立机构，就地取才；（5）修改移民法规，开门迎才；（6）高层出国访问，顺手牵才；（7）合作办学设奖，养育人才。

　　二、慧眼识鹰：千里马常有而伯乐不常有

　　***是领导者最重要的工作之一，领导力的核心是选对人才非培训人才。所以，领导人至少要将三分之一的时间用在人才的选拔上，根据我多年的实践与研究，总结选拔执行人才的48字真经：选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；问对问题，注重实质。

　　三、造梦聚才：构建威力无比的企业磁场

　　通常团队有三种情形，一是人心分散，各自为政，如同一盘散沙；二是有志同道合者，也有团队破坏者，造成许多资源的浪费；三是同心同德，劲往一块使，所谓人心齐泰山移。之所以如此，皆因上下目标不一致，许多高层战略未能与下面沟通一致，以致员工人心涣散。有道是，所谓障碍就是当你看不到目标时所看到的那些东西；世界永远是明确的人领导着不明确的人，明确就是力量！

　　所以，企业需要一个思想家，为团队成员塑造共同的梦想，因为人因梦想而伟大。梦想可以团结人、吸引人才！梦想可以激励人！梦想是企业困难时或不断变化时的方向舵！梦想是在竞争中取胜的有力武器！梦想能够把企业凝聚成一个共同体。

　　四、设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量

　　跳槽是职业人士的“家常便饭”。想一想，是什么原因让人才不愿意待下去？很多人把跳槽看作是升迁的捷径；企业文化与制度让他觉得没有发展前途；薪酬太低、工作单调；没有学习与发展的空间；没有成就感和合谐的人际关系；承诺的事项没有兑现；没有从事自己感兴趣的工作。

　　人们频繁跳槽总是基于“人往高处走，水往低处流”的思想，如果能够在企业内部设置“高槽”，就能让跳槽成为企业中的积极能量，不是吗？所以，企业必须从以事为中心转变为以人为中心，关注人的成长与发展。

　　五、制造人才：生产的不是产品而是人才

　　为什么伟大的企业难以复制？GE公司认为：我们是人才工厂（talent factory）！之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。IBM公司的观念：优秀人才是从“接班人体系”炼出来的：每次休假替补上去，就下不来了，所以领导者就能集中到最重要的地方。那么如何复制人才呢？有如下四个基本策略：

　　员工导师制：新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。

　　岗位流动制：自家愿去，下家愿接，上家要放。有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，同时创造自由自愿的工作氛围，随时随地发现优势人才。

　　“替死鬼”制：每个员工若想升迁，就必须自觉培养好自己的接班人。

　　培训快餐制：企业建立内部培训体系，根据公司战略按照员工需求实施内部培训，为员工创造成长的平台。

Answer 3

01 思考他的优点和长处

你一定要思考此人究竟擅长什么，先不要想缺点和不足，此刻只想优点和长处。

请用平实的语言，用2～3句话，描述一下这个人。

比如“他对事实及数据有深入的了解，能够从中找出逻辑及规律。如果事实与其预想不同，他能根据客观分析结果，改变自己原有的想法”。

再比如“他能与客户建立良好的关系。他懂得如何向客户展示我们的产品，分析我们与竞品的差异。遇到困难，别人会找他帮忙。他能很好地激励团队”。

要想更准确地判断他人的才华，还要做到另外两件事。

02 细致观察他的决策及行为

比如，你可以观察此人在会上的言行举止。

● 当别人与其意见相左时，他会作何反应？

● 是认真倾听对方的意见，还是反复重申自己的观点？

● 他是否愿意主动分享信息？

● 遇到棘手的问题，他是否能提出有创意的解决方案？

● 他的举动对别人有什么影响？

● 他能否带来正能量？

很多人对人的判断会停留在第一印象，会深受对方性格气质、谈吐风度的影响。

你一定要避免落入这样的陷阱，要有意识地跳出第一印象，深入了解外在表象背后的东西。

比如有一次，我的一位CEO客户正在纠结是否要提拔一名高管。此前他很看好此人，但最近听到了很多关于此人的负面评价，说此人缺乏耐心、比较挑剔。

他对这些负面评价非常重视，于是进行了深入的了解。

结果发现，原来事出有因。

这名高管正在负责推动一项对公司全局意义重大的重点工作，亟须其他部门的帮助支持，但有些高管按兵不动，阳奉阴违。了解了这些情况，对这位CEO客户很有帮助。

此外，你还要关注他人的重要决策及其决策方法。

有人做决策，就是拍脑门；也有人恰恰相反，分析研究做了一大堆，但就是下不了决心。

在决策过程中，你要特别留心那些需要主观判断的部分，从而更好地了解此人的决策方式及风险偏好。

除此之外，你还要注意其决策依据有哪些、从哪里来，这会让你看到，此人的性格特点及思维方式。

比如，除了在公司内部、同行之间，此人有没有自己的人脉网络？

如果某位年轻高管会与其他行业的几位朋友定期见面讨论各自的所见所思所想，那么你就要留意考察，看看此人是否真的眼界更宽、格局更大，对新生事物更加敏感。

当然，除了正式场合，你也要创造一些非正式的场合，更好地了解他人。

这就是为什么很多公司在召开董事会时，会在第一天的晚上安排董事与高潜共进晚餐。

餐桌上没有汇报材料，无须事先准备，这种更自然放松的交流方式，能更好地增进彼此的了解。

没准，在这些年轻人中，就有公司下一代领导者的好苗子。有时一次晚餐过后，大家会彻底改变对某人的看法。

03 与别人讨论你的观察与判断

看人切不可独断，要多跟别人讨论。每个人都有自己的偏见，没人能做到完全的客观公正。多听听别人的观察判断，对你提升识人能力极有帮助。

有一个方法供你参考，即让其同事来讲讲此人的优点长处。请他们也用同样的方法，用平实的语言，用2～3句话来描述一下这个人，越具体越好。

比如，“他能以客户为导向”就不够具体，如果改成“他特别善于捕捉客户尚未得到满足的需求”就好多了。描述之后，你还要请他们举例说明。

如果别人的观察与你的有明显差异，你就要倍加留心。通常你会发现，大家的观察非常一致，这样的讨论能让大家加深对彼此的了解，有效形成共识。

说到这里，来做个练习。大家都知道乔布斯，对其人其事都有很多了解，那么你会如何描述乔布斯的独特才华呢？

有一次我在沃顿商学院讲课，带着一班企业家就此展开了讨论。问题一出，回答踊跃，比如“远见卓识”“开拓创新”“颠覆传统”“创业精神”“创意天才”等。

当我要求更加具体时，大家的回答从一个词延展成了一句话，比如“他知道什么才是伟大的产品”。

Answer 4

许多企业管理者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的管理者可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。

　　唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是管理者”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的管理者。事实证明，这类新公司有效地振作了人才的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的人才可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些人才由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。

　　其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个管理者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着人的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。

　　一个管理者如果只注意一个人的短处，而不是注意人的长处，因此只设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。

　　发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个性”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉性：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越性。因为人的卓越性只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。

　　一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。伦纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就，他就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此，何况我们这些普通人呢。因此，管理者如不能发掘人的长处，并使其在工作中发挥所长，他就只知道一个人不能做什么，只知道他的缺点和弱点，以及他对工作成绩和有效性的障碍了。用人如果仅从人的弱点着眼，即使不能说成是对人力资源上的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费。可见一个管理者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘人才的潜力。

Answer 5

人类商业史上所有公司做的最明智的一次决策是什么？

1996年12月，苹果公司找回出走12年的乔布斯，可能算一个。

然而，此后的几十年里，每当媒体对当年乔帮主临危受命、重回苹果实行大刀阔斧的改革大书特书之时，却鲜少有人提起——

当年“寻回乔布斯”的幕后功臣，到底是谁？

前不久，在与全球管理咨询大师拉姆·查兰的一次面对面访谈中，真相大白：

这位幕后英雄，正是当年苹果公司董事埃德加·伍拉尔德（Edgar Woolard）。

高潜力人才脸上都贴着标签吗？如果没有，伍拉尔德凭什么笃定乔布斯就是那个能重新拯救苹果的人？

苹果的成功难以复制，但在“发掘和寻找人才”这件事上，你也可以。

一、 找回乔布斯

应该说，苹果公司找回乔布斯，是人类历史上所有公司董事会做出的最明智决策之一。

而这件事幕后的功臣是埃德加·伍拉尔德（Edgar Woolard）。

他在1996年加入了苹果董事会，结果发现苹果可能会在不到一年的时间里破产。

后来他向苹果董事会挑明，公司倒闭是个现实且紧迫的问题，于是董事会授权，由他处理出售公司的事宜。

他去找了高盛，迈克尔·戴尔和康柏的首席执行官。可想而知，他们拒绝了。

事情到了这个地步，苹果公司似乎注定要有个悲惨的结局。但他坚持认为，苹果这个品牌值得拯救，而能拯救这家公司的只有产品。

于是伍拉尔德决定把乔布斯找回来。

这之后他便在公司里奔波沟通，找回了乔布斯。后来的事情大家都知道了。

可以说没有伍拉尔德的坚持就没有今天的苹果。

二、如何发掘“高潜”？

所有人都可以拓展自己的潜力，有些人本身潜力大一些，有些人稍小一些。

若是严格定义，具有高潜力的人不多。

所以，最重要的问题是，公司如何识别、发掘、留住或者培养这类人才？

想找到这类人，

“高潜”这类人有一些与众不同的典型特质：

1. 热爱挑战。这类人会去找寻挑战，不是渐进式的、微小的挑战，而是巨大的挑战。他们不惧怕失败，失败才是学习。

2. 目标远大。这些目标来自他们对外部机遇的辨析。

对于“高潜”人才来说，探索和实验是他们能力的一部分。

实验失败是因为不知道如何管理，不知道如何保持财务的可持续性。

但这种失败不会导致一家公司被毁掉。

相反，创新来于实验，人的潜力也得以拓展。

在这个过程中，“高潜”人才会产生大胆的想法，会寻找机会，会探索会权衡——他们并不是赌徒。

如果因为失败而放弃，那这些人就不能称之为“高潜”人才。

怎样留住这类人也是个挑战。公司提供的工作岗位，必须可以进一步提高他们的技能，而且要保证是真正把“好钢用在刀刃上”。

多数“高潜”人才在获得这样的工作机会后，都可以进一步发展自己的才干。

而且这一切都要有合适的评估。先评估，之后老板才去考虑是不是要换其他的人培养。

不幸的是，大多数公司在这里做的事情恰恰相反。

当今企业用人结构发生的一大变化，就是“千禧一代”进入职场。

这一代人总的来说有新的习惯，新的思维方式，新的获取信息的方式。而且他们获取信息的速度很快——不光是阅读文本，也有语音、视频、图像。

所以企业会发现，“千禧一代”和之前的职场人士不同，他们学习得更快，办事的速度更快，认知能力发展得更快。

那么就企业来说，能不能更快地发掘这些人的潜力呢？

另外，企业外部环境的变化也越来越快。

人工智能与算法，让改变成为了常态。而且改变的速度非常快，改变的幅度也非常大。

决策的技术，零售的技术，一切领域都有大改变。

可以说，是社会发展的背景发生了变化。

如果这种情况持续下去，职场人士就必须更快速地学习技能、知识，更新换代地速度也越快。

这就是“高潜”人士在快速打造自己能力的根本原因。

三、 管理的本质

商业模式的发展固然是非常重要的，但回头来看，是谁设计了商业模式呢？

是管理者、是领导者、是人。

而且商业模式并不是凭空而生的，设计的时候就要考虑经济发展的大背景。

另外，商业模式有好有坏，那么它的优劣由谁来评估呢，也是人；谁来评价竞争的效率呢，还是人。

所以一定要回归到人，要找到做这些事的人。

商业往往依靠常识，但常识往往又很不简单。

常识越丰富的人，获取知识的潜力就越强，判断能力也更强。而他们可以说是通晓运用人、运用工具、运用技能的知识。