作者 | 葛帮宁
编辑 | 李国政
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
王立志，机械工业第九设计研究院原董事长、党委书记，曾任一汽解放总经理。
1959年，王立志出生在河北省滦南县，1979年，考取河北工学院机械工程二系汽车专业。4年后毕业，被分配到一汽发动机厂技术发展科。
此后15年，他从一名非标设计组技术员做起，历任技术发展科副科长、科长、发动机厂副厂长，经历从老解放到CA141换型改造，从CA15转产到CA6102发动机的全过程。
1998年，王立志调任一汽第二发动机厂厂长，其间主要提升488发动机质量。2001年5月，调任一汽集团发展部部长，负责投资发展、工程建设和产品生产准备等。一年后，调任机械工业第九设计研究院院长，负责新工厂设计，包括一汽解放新生产基地工厂设计项目。
自2004年起，王立志历任一汽解放常务副总经理、总经理等职务，助推一汽解放从中型转向重型市场，支持锡柴CA6DL研发。2014年，担任一汽集团总经理助理兼解放J7项目负责人、商用车机箱桥项目负责人。2016年，担任一汽集团总经理助理兼机械工业第九设计研究院董事长、党委书记。
2019年退休。
考察锡柴
我很早就知道锡柴。
第一次去（锡柴）是1992年夏天，一汽集团从汽油化向柴油化转型初期。耿（昭杰）厂长派马文兴（一汽副厂长）带队到锡柴考察，同行者有生产处和质量处的同事，我以一汽发动机厂技术发展科副科长身份参加。我们的主要任务，一是考察CA6110发动机的质量和产能，二是调研锡柴进入一汽集团后到底保留哪些业务，三是无锡市政府如何支持锡柴发展。
那时中国内燃机行业有上柴、大柴、玉柴、潍柴和朝柴等企业，锡柴年产4000多台柴油机，名气还不是很大。一汽集团与无锡市政府协商确定，分别按照80%和20%持股比例整合锡柴。但到1992年底，内燃机行业出现一些新变化，经过再次协调，无锡市政府将所持20%股权划归一汽集团，一汽集团拥有100%锡柴产权。
在锡柴进入一汽集团之前，大柴就与一汽集团建立紧密联营关系。另一个企业是吉柴（首钢吉林柴油机厂），双方在开发CA6110发动机过程中有过合作，且建有CA6110生产线，设备也不错，愿意无偿划拨27%股份给一汽集团，一汽集团还向吉柴派出厂长进行管理。但最终，（吉柴与一汽集团紧密联营）项目没有获得首钢批准。
加入一汽集团的企业，都是（一汽集团的）子公司，子公司自主权更大一些。时任锡柴厂长蒋彬洪下定决心，一心一意地跟着一汽集团走，他目标很明确，（锡柴）不要子公司地位，就当专业厂。对锡柴加入一汽集团，无锡市政府积极支持，比如在税收上表态，市里能掌握的全免。
考察结束后，我们回长春汇报。经过对锡柴主要零部件的主要参数进行评估，我们认为整体水平还可以，差距肯定也存在，但那时对柴油机水平要求没那么高，生产管理不像现在这么严格。那次考察，坚定了一汽集团兼并锡柴的决心。1993年8月，经国有资产管理局批准，锡柴全部资产无偿划归一汽集团，成为一汽集团直属专业厂。
进入一汽集团后，锡柴的第一个动作是派工作组到长春学习。耿厂长要求一汽发动机厂帮助锡柴提高产能，提升质量。锡柴派来四五个人，由管工艺的副总师带队，集中在一汽发动机厂技术科旁边的会议室里办公，主要从制造角度学习。后来，以他们为主力，对锡柴生产线进行了改造。
一汽发动机厂还派出一支队伍帮助锡柴提产能、抓质量，由管生产的副厂长、带班主任和几个老科长组成工作组。锡柴此前没有组织过大批量生产，计划管理不够严格，零部件只是小批量生产，今天出也行，明天出也行，现场管理和技术方面都存在差距，而且还不是一般的小差距。但锡柴执行力相当强，工作组的建议几乎都能化作实际行动，并在管理中予以固化。我虽然不在工作组里，但也经常去锡柴。
那时候一汽集团重组一个企业，通过输出管理思想和理念，基本能解决企业问题。一汽集团给锡柴带去先进管理方式。1992年、1993年，锡柴对生产线进行改造，积极打破质量和产能瓶颈，推动柴油机快速上量。一汽发动机厂提供一些老设备，锡柴购买了一些新设备，改造后，生产能力和产品质量都上了新台阶。
1993年，锡柴进入一汽集团第一年，也是锡柴建厂50周年，实现柴油机产销1.6万台。50年做到产销过万台，大家都非常高兴。
“一二三三”战略开端
1994年，我担任一汽发动机厂副厂长后，曾专门到锡柴协助提升产品质量。
蒋厂长动员全厂员工背水一战，提出“质量超大柴，服务超玉柴”行动目标，同时组织20个小分队到全国服务。他还提出“质量就是生命，生命只有一次”理念，这些都体现在锡柴质量“生命工程”里。那段时间，我们经常到现场查看工序，帮他们梳理哪里是瓶颈，哪里可能出现什么问题，以解决质量问题消除隐患。
举个例子。发动机缸体第一道工序是铣面，锡柴使用的是机卡不重磨密齿铣刀，这种先进刀具需要经过专门仪器的精密调整，才能达到高质高效的效果。但现场使用的刀具没有调整环节，使用时操作工拆下过度磨损的刀齿，装上新刀齿后便投入生产，结果不理想，生产效率低，质量不能保证。
我们看完实际操作后建议，换一汽发动机厂使用的铣刀试试，那是镶齿的铣刀，比较传统。铣刀搬来后，操作工说，这玩意儿我们早就不用了。我们劝他用用试试，这招果然适用，更换刀具后，质量和效率都提上来了。
整体来看，锡柴在20世纪90年代做技术改造较多，企业舍得投入，购买了一些关键部件进口设备。起初大柴柴油机在行业里口碑更好，一汽集团装配大柴柴油机比装锡柴要多卖几千元钱，即便如此，一汽集团宁愿少赚钱，也要多装锡柴机，给予锡柴极大的支持与扶持。锡柴也很争气，抓质量、抓管理、抓服务，到1994年底，局面基本扭转过来，锡柴柴油机的市场口碑树立起来了。
1998年，我调任第二发动机厂（二发）厂长，重点任务是解决（跟小红旗配套的）488发动机的质量问题。这期间接触锡柴较少，印象中有一次，领导让我到锡柴看正在研发的CA6DL，当时锡柴已经在市场上树立了较好形象。
2001年，我调任一汽集团发展部部长。在这里一年多，主要管项目投资和产品生产准备。2002年9月，发展部解散，一汽商用车中心成立。
从发展趋势看，载货汽车由中型向重型转化渐成必然。2001年，一汽集团开始布局“一二三三”战略。其中，“一”指全面提升产品研发能力；“二”指建立完善采购网络和销售网络，提高采购水平和营销能力；第一个“三”指做好发动机、变速器和车桥三大总成，这是商用车的核心部件；第二个“三”指提高焊接、涂装和总装三大工艺水平。
“一二三三”战略对一汽解放至关重要，是之后十几年解放中重型卡车发展的根本指导和基本准则，在一定程度上成就了解放的今天。
这个战略的开端就是CA6DL柴油机项目。我记得很清楚，2001年7月15日是一汽建厂纪念日，第二天就通知到集团开会，时任集团总经理竺延风部署CA6DL项目，做出“义无反顾，坚决干好”指示，提出“出产品、出机制、出流程、出人才”四个要求，同时成立项目指挥部，任命王镇昆为项目总指挥。
指挥部日常管理工作就在一汽集团发展部。投资、生产准备、产品计划管控、工艺路线、土建工程、项目管理等都在这个部门，因此，发展部责任之大、任务之重、压力之大都是前所未有的。发展部主管领导是时任一汽集团副总经理赵方宽，后来担任一汽集团党委书记，他跟我讲，指挥部大都是退休返聘的老领导，发展部要支撑好指挥部工作，项目出问题发展部要负责。
一汽集团走向重型化的过渡产品，并不是从CA6DL开始。在这之前，一汽集团就在跟道依茨谈判，希望引进对方柴油机平台，中间还穿插了一段跟奔驰的合作谈判。此外，跟沃尔沃集团也谈过，想联合中国重汽引进沃尔沃12升发动机，三方已在北京草签协议……但这些项目都没有落地，一汽集团最终确定走自主研发之路，CA6DL发动机恰逢其时。
对CA6DL项目，我猜测锡柴原本打算在CA6110基础上做扩缸，改造生产线，可能没想到一汽集团会投入巨资。
锡柴申报项目时，要求一汽集团投资5.9亿元，竺（延风）总准备投资12亿元，实际投资10.7亿元。CA6DL是一汽集团当时最大投资项目，在资金筹措方面动了些脑筋，但真正对竺总产生压力是在项目投完后，尤其是解放新基地投完后。
同步工程
CA6DL开发历时3年多，当初是锡柴自己做。“7·16”（2001年7月16日）会议后，一汽技术中心开始介入。其实前期都知道锡柴在干，没说支持，也没说不让干，后期明确后大家合力，采用新开发流程，探索出很多有益经验。
这个过程中，我感到双方沟通需要融合，就给他们做一些协调工作。我当时提出一条：开发目标一定要是一个好产品，而不是一堆好图纸，以前的观念一定要转变，图纸挺好，产品不好就没有意义。不能走设计、生产、使用脱节的老路，产品实物达不到预期，都不能算成功。
CA6DL采用同步工程开发，产品策划、工艺开发和生产准备并行，每一步都紧密衔接。
同步工程是一个管理技术，现在已被企业频繁采用，但在当时，一汽集团没人做过。我很感兴趣，下功夫研究，曾经找过丰田汽车专家请教，但他们只提供给我一张计划表，说这是他们的同步工程。
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