企业如何进行瘦身变革?
2003年5月8日，从东方雨晴河南分公司调到北京总部操盘的廖楚华，环顾整个公司，心中暗想，阻碍公司发展的人必须裁掉，流程和风气必须改变！
年少轻狂
东方雨晴是联想笔记本一个重要合作伙伴，年销售额约2.5亿，并有一批资深的经验丰富的员工。但是在总经理助理廖楚华看来，尽管销售额可观，利润却很微薄；虽然有一大批老员工，但是由于长期考核过于人性化，他们已经变得普遍私欲泛滥，缺乏配合意识，对别人的工作表现冷漠——一个不大的公司，就有了些大企业病。廖楚华决定做出改变！
但是随后老员工联合起来强烈抵制他，几乎将他排挤出局。对往事，廖楚华不愿意再提，他仰头深深吸了口气，说，你能想象多难就有多难。一年时间，他的头发掉了无数、体重减了不少，不过变革之路才刚刚正式开始。
一个空降者进行改革原本就是很艰难的，而他本人的强势风格又造成雪上加霜。他是一个很强势的人，作风非常强硬。有时，如果压货判断失误，他通常会迅速斩仓，即使一天赔掉十几万，也会咬咬牙说：“下回吧。”他出道时从店面销售、送货开始做起，但是两年后便迅速成为东方雨晴河南分公司副总经理，24岁进入总部操盘。过去的顺畅经历，让他的狂傲变得无以复加。
有一次，笔者的同事去采访他。他当着众多的人，对着身边一个同事说，你今天犯的错误足以将你立即裁掉。足见他的年少轻狂。
但是廖楚华终于在东方雨晴“活”了下来，而且经过一年零两个月，公司基本走上了正轨。
局势逆转
他能“活”下来，老板的支持是最关键的。东方雨晴总经理师达美女士刚开始并不很了解他，但是经过几个月磨合，发现他的品行很端正、并且比较容易与人沟通，所以很快与他建立起了以信任为基础的新的工作模式。
廖楚华说，他几乎没有考虑自己的私利，“无欲则刚”是他的工作信条。因为感谢东方雨晴培养了他，所以愿意为它奉献自己的全部精力，他将自己几乎100%地投入到了工作中。他说他完全以公司的利益为出发点，而不是以老板的利益为出发点。他说，如果老板不信任支持他、不接受他的观点，他只能选择走人！
老板逐渐从暗地支持走到前台，请所有的老员工吃饭，恳请大家支持小廖。她同时对小廖循循善诱，几乎手把手地教他改变做人风格，让他把同样的话换一种方式去说。廖楚华说，老板是一个非常谦和、非常有人格魅力的人，遇事总让人三分，但原则问题上又会坚持到底，让他学到了很多很多。
人品固然重要，但业绩也同样重要，在小廖操盘之前和之后，公司都聘请过若干副总经理，但是他们都没能站住脚。因为东方雨晴是“练摊”出身，没有业绩的人就没法存活下去的理由，你只有为公司争取到足够的利润，才能够得到在公司施展的机会。
廖楚华从河南调来一批以前的兄弟来辅佐他，“一朝天子一朝臣”，对此他觉得理所当然。他们没日没夜地研究产品，调动各种过去的资源，为东方雨晴获得联想2003财年笔记本电脑群组惟一的宝马大奖立下汗马功劳。
同时廖楚华开始调整公司的机制和流程。他很欣赏小公司的行事风格，为一笔单子，公司上下全部都可以调动起来，很灵活，很迅捷。他经过与师总及公司其它骨干共同探讨，认为东方雨晴应该从新给自己定位，不仅要坚持认为自身是小公司，而且更要在当前这种IT寒冬中树立二次创业的思想，并将这种思想形成一种工作氛围在全公司展开。
他还认为，小公司不谈大的管理，管理对小公司来说无非是“分工”与“配合”四字。分工要分得很细，细到每一个人头上，让每一个人都充实起来；配合要制定出游戏规则，让每个人明白自己的配合方式。他对业务员说，业务是公司的生命线，而他们是公司最值得尊重的人，谁做业务谁光荣。只要业务员签了单，所有的人都要以他为中心，送货员、财务人员一律停掉手中所有的其它事宜马上去支持他，直至将该笔业务圆满完成。
他设定了更诱人但也更残酷的激励机制，把提成奖励提得更高，完全取消了底薪，只要业绩做得好，可以比以前拿得更多，但是如果完不成，就只能拿几百块钱。今年4-6月的市场环境很差，很多老员工没有完成任务，就真的只能得到几百元工资。而这个季度的销售冠军，除工资之外另有几千元奖金和一个去西藏七日游的奖励。
老员工受不了巨大的收入反差，纷纷离职；一些私欲太重，把个人利益放在公司前面的人，被他裁掉；也有人做了分流，成为东方雨晴的代理商……现在东方雨晴北京总部的人比以前缩减不少，但工作流程却较以前更顺畅了，并且在联想2004财年第一季度中联想昭阳笔记本销量排名保持了去年的名次。廖楚华说，要让大家工作充实起来的同时钱包也充实起来。
老员工离职会不会带来渠道流失？廖楚华苦笑，道：“你放心好了，对分销商来讲中关村没有渠道，只有价格和利益。东方雨晴的产品资源与公司自身优势谁也带不走了。”但是对于一些老员工的离职，廖楚华也深感心痛，因为这对公司是一种较大损失的，他们本可以给公司带来更多增值，卖同样的东西，他们有能力为公司获取更好的利润。
留下来的老员工逐渐地接受了小廖，他们发现，他其实没有什么坏心，而且只要努力工作，大家的目标是一致的。王菁是公司最老的员工之一，现在已经成了小廖的好搭档。小廖负责产品端Sale in ，王菁负责Sale out销售端，他俩每天晚上商定第二天的产品定价。
现在的公司已经基本走上正轨，小廖的脸上现出一丝轻松。他说如果让他重来一次，他会改变自己，不那么急躁，尽可能减少冲突，更好地解决矛盾，但是，原则他还会坚持。
编辑视点：变革，老板的支持是第一要素
小廖是幸运的，虽然遭遇很多波折，且犯了一些变革管理的大忌，却终于扭转了局势。他最为幸运的，是遇到一个如此支持他的老板（按照笔者同事的说法，一个千载难逢的好老板）。
空降者变革失败的案例非常多。有一个案例是这样，一个民营企业的老板，苦于管理上台阶无门，三顾茅庐去邀请一个管理专家加盟。管理专家被其诚心打动，答应在一年时间内给他把管理框架搭建好。专家制订了详细的管理制度，并开始大刀阔斧地改革。但是他发现，无论大事小事，部下都会请示老板或者其家族成员，自己的位置形同虚设。他首先辞掉两个对他敌意最深的副总，“杀一儆百”，谁知捅了马蜂窝，遭遇家族成员和“老人”更坚决的抵制。再加上改革措施触及了客户的不合理利益，也招致部分客户的不满。
八个月后，老板终于坐不住了，他对专家说：这次变革他是下了很大决心的，甚至牺牲了亲情、友情，但没想到结局竟是越变越乱，因此他怀疑专家的某些决策是失误的。
以上可以看到，很多老板虽有变革的愿望，但缺乏对变革冲突的合理预期；虽然自认为有强大的决心，但缺乏对局势的正确判断。因此，当遭遇火光四起的时候，他很容易怀疑变革的正确。
实达与麦肯锡的咨询遭遇失败，是中国民营企业寻求咨询失败的经典案例。有专家评价说，如果实达坚持下来，也许结局就会改观。
从东方雨晴的案例来看，尽管小廖作风强硬，得罪了很多老员工，但是他和老板的有效沟通，最终承载他到达安全地带。老板不仅亲自帮小廖做老员工的工作，而且能对他充分授权，允许他开除老员工，带入自己的嫡系部队。如果没有嫡系部队，小廖很难创造良好的业绩，也很难把自己的想法贯彻下去。一朝天子一朝臣的确是经得起历史考验的古训。
对于空降者的成功变革，除了取得老板的坚决支持外，尽快让自己的能力得到认可和良好的沟通是另两个关键点。
小廖在证实能力方面做得不错，但在对下的沟通方面出现问题。
通常变革者要积极主动地以稳固、明晰和同情的方式对待员工的内外安置问题。立场要坚定，制订新的行为准则，遇到坚决抵制者，毫不留情地“剪除”；态度要富有人情味，对待离去员工妥善安排去处，而不是简单地开除；行动要积极，对待留下来的人，积极安抚，稳定军心。立场坚定和鲜明，并不意味着手段强硬。
此外，小廖在变革的时间控制方面显得操之过急，实际上，变革前的沟通非常重要。通常一个现实的时间表你可能会大吃一惊：变革刚开始就要花费大约5个月的时间！但是，如果这5个月取得了大家的一致见解，然后再坚决行动，那么这5个月是非常值得的。
何经华在空降到用友后，曾经说过这样一句话：新官上任不是要烧三把火，而是要烧300把小火，这样对公司引起震荡，遭致的抵制都会小得多。
空降变革者的成功关键：
1、 对公司需求的完全了解、对自已的定位清楚
2、 赢得老板的真正支持
3、 自身的专业能力得到公司上下的认可
4、 极强的沟通、合作能力
5、 运气（一个好的市场大环境、一个能创造业绩奇迹的机会）！
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