激励就是满足需求的过程。人的隐性需求非常复杂,就好比有人受伤,急需每个人都贡献一点鲜血,置此危急时刻,相信大多数人都会奋然而起,加入献血的队伍但是,如果说输血有奖励啊,请大家卖点血,相信大家献血的积极性立刻就打消了。这是为什么呢?因为人的行为受两种目的驱动:利益最大化和意义最大化。利益最大化是人的外在需求,而意义最大化是人的内在需求。当我们用奖励来满足外在需求时,也会破坏人们对某种行为的内在积极性。因此,错误的激励常常起到相反的作用,设计不当,将支付高昂的成本。
激励是鼓舞、指引和维持个人行为去实现组织目标的驱动力。那么,人的行为是如何产生的呢?有两个著名的行为形成理论:经典条件反射理论和操作性条件反射理论。
经典条件反射理论认为,人的行为的形成是外在条件刺激的反复出现与个体出现反应,两个现象之间的联系反复强化的结果。比如儿童在第一次见到护士时,因为打针遭受疼痛而哭,反复几次以后,只要儿童一见到护士就会哭。哭这个行为的形成与受到的外在条件刺激(护士的出现)有关。
操作性条件反射理论认为,人的行为的形成是一个试错的过程,行为的形成取决于行为的后果或对行为后果的期待。比如,儿童如果因为不小心打破了一支杯子而被批评的话,他再见到杯子时就会很小心,摔杯子的行为可能就不会再次出现。操作性条件反射理论认为,人的行为并非先天形成,而是在试错的过程中被鼓励或强化的行为后果所影响。
经典条件反射理论和操作性条件反射理论奠定了行为学习理论的基础,即人的行为是习得的,既受到条件刺激和行为后果的影响,也可以通过改变条件刺激和行为后果而改变。
管理者的任务就是建立这种条件反射机制,驱动、引导个人的行为按组织的目标前进。
一、传统奖惩办法的困境是用外在的动机替代了内在的动机,从而破坏了部分行为的积极性
为了确保人们的行为不是随机的,期望他在正确的时间做出正确的行动,于是,人就创造了奖励和惩罚的机制。对鼓励的行为进行奖励,对不鼓励的行为进行惩罚。这个方法在工业经济时代已被应用得淋漓尽致,并且收到了非常好的效果。
进入知识经济时代,这种方法的应用越来越多地受到质疑,甚至会在某种情况下失效,为什么呢?
在工业经济时代,以泰勒的科学管理理论为发端,企业把有限的资源通过精细化、流程化分工,为人类打开了工业生产的高效之门。资本可以把需要的大量资源快速汇聚起来,如那个时代的巨子洛克菲勒、通用电气、杜邦化学公司、福特汽车克虏伯公司、美国钢铁公司等,它们无不试图网尽天下资源,成就自己的商业版图由于工业经济时代的效率体现在物质资源的集中上,人才的地位和价值是不高的所以管理多以控制论为导向,实则把人当“物”看,采取权威式、金字塔式的组织结构与管理模式。
进入知识经济时代之后,这一局面发生了巨大变化:企业的价值更多地体现在智慧的汇聚上,要通过创新和创意去实现商业目的,人才的主导地位大大增强,资本的地位明显下降,出现“资本到处都有,人才处处都缺”的现象。这个时代需要汇聚的是人智资本(智力资源),通过人智资本实现商业的成功,因此把人当“人看是这个时代管理者的使命和最重要的信念。民主式、参与式、扁平化的管理模式受到推崇,这些都在努力体现个人的价值与存在感,从而激发每个人创新的活力,最大限度地实现商业与社会的价值。
在以效率为绩效标志的工业经济时代,“胡萝卜加大棒”的办法对激励人的行为确实起到了良好的激发和约束作用。但是,在以创新创造为绩效标志的知识经济时代,这种以奖励和惩罚为主的外在激励手段则可能抑制了这种创造力的出现。
传统的奖惩激励基于以下假设:对一个行为加以奖励会让这种行为发生的频率增加;对一个行为施以惩罚会让这种行为发生的频率减少。这似乎很正确。但是促使人们采取行动的有两种动机:利益最大化和意义最大化。
利益最大化是外在动机,而意义最大化是内在动机,不同的动机造就不同的绩效。比如,对于艺术家来说,如果他创作的目的仅考虑利益最大化,只想着一幅画能挣多少钱,他可能会成为一个好的画匠,但艺术家注定与他无缘;如果他创作的目的是意义最大化,那么他就可能纯粹地进行各种尝试、深思、冥想、创造,当创作的行为本身就能给予他愉悦感和成就感,才有可能诞生一个真正的艺术人才。
试想一下,今天的许多以知识创造为主的工作者是不是也有类似情形呢?是是也需要让他们进入一种深思、冥想、创新、不断试错的状态呢?由于他们创造绩效的模式不主要依赖效率,而更多地依赖创新、创意,在没有内在的满足感作为驱动力的条件下,工作者本人就难以对他承担的责任产生热爱和信仰,也就难以深度地进入不需要监督的自发思考与坚持的状态。
有的团队在初创时,大家艰苦奋斗、努力拼搏,得到的报酬不是很多,但很团结也不太计较。后来发展得好了,报酬提高了,而此时奋斗的热情渐渐消退,人的想法多了、怨气大了,人心也渐渐地散了。
这个现象用行为科学理论是这样解释的:用奖励来提高其他人的积极性,提高某种行为发生的频率,希望能从中获益,但奖励经常破坏人们对某种行为的内在积极性,无意中增加了隐性成本。
二、必须区分成功的行为是与外在动机有关还是与内在动机有关
麻省理工学院的管理学教授雷姆·莱克汉尼和波土顿咨询集团咨询师鲍勃·沃尔夫一起对684名开源软件开发者进行了调查,询间他们为什么愿意参与一些无偿的开发项目。他们发现,“以乐趣为本的内在动机,就是参与项目时能感受到创造力最强大、最常见的动机”,尤其是“处理某个具有挑战性的软件故障带来的乐趣以及“要送程序员社区一份礼物的欲望”可以给人强大的驱动力。
200年诺贝尔经济学奖颁发给了一个叫丹尼尔卡尼曼的人,但他并不是经济学家,他之所以得到这个领域的最商荣誉,很大程度上是因为他揭示了一个道理人们并不总是理性的个人经济利益的计算者。
有这样一个故事:一个老头在安静地晒太阳,这时跑来一帮精力旺盛的小孩在旁边的空地上打闹,让者头不得清静。一连几天都是如此,老头很普恼。有一天他灵机一动,叫来领头的小孩,说你们玩得很好,我很开心看到你们在这儿玩,这样吧,我今天给你5块钱,明天你还带着他们来这里玩。孩子们很高兴,第二天如期而至。老头在兜里摸出2块钱来,说今天只有这么多钱,明天再给。孩子们有点不高兴。又过了一天,这次老头只摸出了5毛钱,说只有这么多了。这回,孩子们真的不高兴了,一起到别处玩去了。
如果人是理性的经济利益的计算者,5毛钱总比没有钱强呀!可人并非完全如此。可见,钱不是唯一的奖惩手段,也不是最重要的奖惩手段。
由此可以得知,正确的激励配置必须区分成功的行为是主要依据外在动机还是主要依据内在动机。
三、激励效果的本质是一种体验
激励措施是否有效,只有一个检验标准:是否有好的体验感。我常常提醒管理者们一句话:不是你做了什么,而是对方体验到了什么!
什么是好的体验感呢?神经学家告诉我们,当满足自己的真实需求时,大脑就会奖励自己少量的多巴胺(神经传递物质),这会使人产生一种愉悦感。
比如这个季度你分到了一万元奖金,一种方式是公司直接汇到你的银行卡上;另一种方式是在大会上亲手把现钞发给你,假如你不认为你拿得少的话,请问哪种方式更让你有体验感呢?答案通常是后者。这个现象告诉我们,本质上我们需要的并不是钱,钱仅仅是奖励的载体,我们需要的是钱能换来的、可以掌控的东西,而那种被仪式放大了的“掌控”的感受会让我们的体验感更强烈。
因此,无论是外在的刺激还是内在的满足,都应着重于让被激励对象产生良好的体验
物欲横流的今天,外在动机的强势影响已是不争的现实,只有用同样重要的内在动机把过度的外在动机平衡掉,团队才不会显得那么浮躁。
四、行动原则
(1)当工作绩效反映在快速行动、重复响应时,利益最大化的外部刺激,如奖金微励会更为有效
(2)当工作绩效反映在创新、专注和勇气时,意义最大化的内在满足感的激励更为有效
(3)激励的最大技巧就是不断地刺激内在动机,将外在动机转化为内在动机;
(4)物质激励边际效用衰减更快,非物质激励的效果往往更持久;
(5)满足物质的最低需求后,内在满足感的设计才会发挥作用;
(6)帮助下属构建积极的自我是实现自我驱动的重要途径;
(7)在设计具体的激励措施时,被激励人的“体验感”应是关注的重点;
(8)信任是让一切激励发挥作用的前提！