转摘文献：
中国企业人力资源管理的难点
由于我们的调研对象全部为成立五年以上，且经营规模和员工规模均达到一定数量的国有和民营企业。大致来说，就是指人员在三、四百以上，年营业额在1亿元人民币以上的以赢利为目的的企业。所以如无特别声明，本篇的调研结论（含第8章、第9章、第10章和第11章）也主要是针对这类企业而言。
1、百分之百的样本企业已建立独立的人力资源部门
“十一五”期间，所有样本企业都建立了独立的人力资源管理部门。有的是将原来的人事处（科）转变为人力资源部，而有的则是将人力资源职能从原来的“人事行政部”分立出来，从而形成了独立的人力资源部门。
专门机构和专业队伍的建立，意味着人力资源工作越来越受重视，也标志着我国企业人力资源管理与开发将会在未来几年里得以持续加强。
2、百分之百的样本企业已基本铺开HR主要职能
“十一五”期间，所有样本企业均已建立起人力资源管理的主要职能模块，如招聘、培训、绩效、薪酬等，但各模块的完善程度不一。
以工作分析为例，有的企业已形成了较为完备的职位说明书，并已将其应用于招聘、培训、薪酬等方面；而有的企业则刚刚开始这项工作，职位说明书还简单地停留在“文本阶段”，并没有很好地加以利用。
3、百分之百的样本企业规范了员工招聘流程
相对来说，部分国有企业原来的招聘具有不同程度的行政色彩，而部分民营企业则更多地体现了老板的意志。在“十一五”期间，所有样本企业都对员工招聘工作予以了很好的规范。包括，建立招聘流程，明确选拔标准，规范劳动合同管理，加强上岗引导与入职培训等。
这意味着，求职者靠简历“造假”蒙混过关的可能性越来越小；如果没有真本事，想进入到任何竞争性企业（包括国有和民营企业）都变得越来越难。此外，严格的招聘可以帮助企业提高招聘成功率，从而在一定程度上减少了日后可能产生的人才流失与劳动纠纷。
4、百分之百的样本企业开展了不同形式的培训
“十一五”期间，所有样本企业都举办过各种形式的培训。
所有样本企业都配发了指定读物或教学光盘，并举办过正式培训。其中，三成左右的企业偶尔举办培训，且以聘请外部讲师为主；三成左右的企业以“内外结合”的方式开展了相关培训，而且基本达到了预期目的，但培训在数量上难以保证且缺乏系统性。即便是建立了培训体系的，也主要是针对新入职人员和销售人员；其余的三成左右的样本企业，基本介于两者之间。
值得一提的是，一些企业还组织过外出考察、现场观摩与拓展训练等形式多样的培训。尽管举办的次数不多，参观对象也仅限于海尔、万科、伊利等为数不多的几家知名企业，而且也主要针对的是中高层管理人员和部分基层骨干代表，但这无疑是一个新的尝试和探索。
5、百分之百的样本企业对绩效指标进行过大调整
“十一五”期间，所有样本企业均进行过绩效指标的重新核定，而且几乎全部进行过大的结构上的重新设置。
绩效指标是绩效管理的核心构成要素。如果绩效指标设置不合理，那实质意义上的“公平公正”、“鼓励先进”等说法就无从谈起。所以说，百分之百的样本企业对绩效指标进行全面调整的事实，就在一定程度上说明，我国企业的管理水平至少在基础环节上取得了明显进步。
6、百分之百的样本企业对薪酬结构进行过大调整
“十一五”期间，所有样本企业均对薪酬（此处指的是“狭义薪酬”，即多数企业所普遍理解的“货币性报酬”）进行过大调整。
有的是以“量变”的形式进行的，即几乎每年都进行一定程度的调整，而五年的积累则促使薪酬结构发生了很大变化；有的是以“变革”的方式进行的，即根据市场上的薪酬行情，结合本企业的战略方向和年度重点，对薪酬进行全面调整。
薪酬作为最直接的物质激励，具有激励员工努力工作的作用，也能间接地引导员工的发展方向[1]，所以具有深远意义。
7、百分之百的样本企业推行了关键人才管理
“十一五”期间，所有样本企业均加强了关键人才管理工作。
这里所说的“关键人才”，不是指那些级别高或学历高的人员，而是符合公司战略发展方向，在业务流程中承担重要作用，并且能够促进相关工作实现跳跃式发展的不可或缺的人才。
对于“关键人才”，很多企业有不同的表述，诸如：核心人才，骨干人才，核心团队，金刚团队，关键岗位人才，等等。尽管其表述不同，在具体内涵上也有一定的差别，但其管理办法还是基本一致的。比如，在资源配置、培训机会、晋升机会与收入分配上的适度倾斜。
有的公司老板/总裁，还主动帮助关键人才解决一些个人生活上的难题，如老人住院、孩子上学、配偶就业等。
8、近四成的样本企业进行过组织变革
“十一五”期间，35.7%的样本企业进行过组织变革，且主要为大型企业。
凡是称得上“组织变革”的东西，一定是在战略方向、主营构成、股权结构、机构设置、公司文化等方面进行了重大调整。
在样本企业中，组织变革主要有三类：
一是公司的主营业务发生了重大变化，进而引发了组织机构的重大调整。
二是由于组织规模“上台阶”而引发的决策权力的调整。最初，公司以分权管理来提高下属事业部的积极性，并提高决策和运转效率。但随着公司规模的进一步扩大，原来的分权管理出现了问题，如统一规划能力弱，资源配置效率低，以及采购成本较高等。因此，部分大型企业而进行了组织机构与权力结构的重大调整。
三是集团管控模式的调整。原来是子公司、分公司相对独立的运营模式，而有的公司为了便于集中管理、整体调控，同时也是为了避免机构重复，进一步精简人员、节省人工和沟通成本，因而对整个集团的管控模式进行了重大调整。
我们认为，组织变革就像乌龟蜕壳。只有不断蜕掉那些已经不适应现状的旧的经营模式，企业才能长得更大、走得更远。
[1] 注：从中长期来看，“薪酬”对员工发展方向的引导作用是非常明显的。举例来说，如果公务员的收入高，很多人就会放弃自己本来很喜欢的企业工作，转而报考公务员。在企业内部，如果管理人员收入高，那大家就会争着去“当官”；如果销售人员收入高，那很多人就会放弃原来清闲的办公室工作，转而投身销售队伍。
9、六成多的样本企业上了e-HR系统
“十一五”期间，近64.3%的样本企业上了e-HR系统。
一般来讲，“e-HR”就是信息化的人力资源管理。它基于IT技术和人力资源管理工具而建立，全面或部分地实现人力资源管理的网络化和流程化。
由于充分利用了互联网和相关应用软件，e-HR可减少企业人力资源管理的行政负荷，优化流程，简化操作，改善服务质量，也可以为各个级别的管理人员提供相应的决策支持，并最终帮助企业实现人力资源管理由“职能管理”向“战略管理”的转变。
但是，在上了e-HR系统的样本企业中，其e-HR还基本停留在独立运转阶段，即更多地停留在了具体模块的操作上，缺乏与其他办公自动化系统的衔接，更没有很好地实现决策支持目标。
10、近六成样本企业尝试建立了“双通道晋升”模式
十一五“期间，约57.1%的样本企业尝试建立了”双通道晋升“模式。
顾名思义，“双通道”包含两种职业发展通道。
一是管理发展通道，即传统意义上的职位晋升通道；二是专业发展通道，即专业技术上的能力级别提升通道。这里所说的“专业技术”，不仅包括科技、工程、研发等纯粹意义上的专业技术，而且包括了所有具有较高价值的知识、能力与经验的综合。
一般来说，专业发展通道适合于职能人员、生产人员、科研人员、工程技术人员、营销人员等。当管理人员由于种种原因（比如“没有空缺”）而暂时不能获得职位晋升时，他也可以通过专业级别的提升而获得职级的提升，从而获得相应的待遇和报酬。
双通道晋升模式的建立，为所有人员的职级提升打开了“上升通道”，从而在一定长度上避免了“千军万马竞争官位”的局面，同时也为技术人员安心工作、专攻术业提供了制度上的保证。
11、七成多的样本企业的人力资源管理开始主动贴近业务
“十一五”的最后两年，约71.4%的样本企业的人力资源管理部门开始主动贴近公司业务。
贴近业务的主要方式主要有两种：
（1）主动下到基层，去了解基层员工的需求，进而制定相关政策、改进有关管理。
（2）将人力资源部系统地分成两大职能：一是“事业伙伴”职能，负责这一职能的HR人员要经常下到基层，或者干脆就常驻基层，以推广公司的人力资源政策，帮助基层单位搞好人力资源工作；二是“政策职能”，负责这一职能的HR人员，主要停留在公司总部，负责整个公司或整个集团的人力资源政策制定与调整，组织机构变革，绩效管理变革，薪酬变革，企业文化建设，中层以上干部的晋升管理，以及关键人才管理等。
贴近业务是人力资源部门提高服务水平的关键，也是人力资源工作者得到大众认可的基本途径。这一变化，绝对是一个值得称道的良好开端。
12、七成以上的样本企业开始建立“内训师队伍”
“十一五”后半期，约71.4%的样本企业开始建立“内训师队伍”。
之前样本企业所举办的培训，几乎都是以“外请”培训师授课为主；或者是把有关人员送到有关高校，或者是送到专门的公开课程班上去参加培训。而在2009年和2010年，越来越多的企业开始考虑建立自己的内部培训师队伍，有的甚至已经在公司的销售系统里进行了大胆尝试，并取得了非常好的效果。
本章小结
“十一五”期间，随着我国企业对人力资源部门的重视程度越来越高，人力资源管理在企业发挥了越来越重要作用，承担了越来越多的职责，并进一步形成了良性循环。
从人力资源部门的“另立门户”，到人力资源管理工作的基本规范；从业绩指标的调整，到薪酬管理的配套变革；从简单的外部培训，到尝试建立自己的内部培训师队伍；从一般的职能性工作，到支撑公司的战略变革；从原来的高高在上，到后来的主动贴近公司业务。这一系列“新台阶”充分反映出，“十一五”是我国企业人力资源管理的专业水平迅速提升的五年，是人力资源管理的自身角色发生实质转化的五年，也是人力资源战略性职能不断得以充分发挥的五年。
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