期望理论的谬误
1、
期望值与效价概念混淆。期望值是指人们判断自己达到某目标以及这一目标满足需求的可能性的概率，也就是说“期望值=目标实现的可能性＋目标满足需要的可能性”；而效价是指达到目标对于满个人需要的价值，也就是说追求一个目标值不值得。而追求一个目标值不值得应包括两个方面的评价标准：一是追求目标付出的代价是否值得；二是目标满足需求的程度是否值得，这也就是目标满足需求的判断评价。这也就是说“效价=目标满足需求的程度＋目标满足需要的可能性”，由此可以看出期望值与效价相互间在“目标满足需要的可能性”评价判断上是相互重叠的。概念不清与混淆必然带来理论在实际运用中的混乱，比如这样的叙述：“升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情，就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制，人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者，就会期望越高，失望越大，挫折感也会越强烈”。这里所述的期望既有“目标满足需要的可能性”评价，但也含有“目标满足需求的程度”的判断，所以很难说这一叙述中的期望是指“期望”还是指“效价”，归根究底还是其概念的混淆造成的。
2、缺乏对行为意志过程的考量。用人讲究能、责、权、利的统一，由此才能最程度激发人们的潜能并发挥人们的积极主动精神，这一论点早已成为人们的共识并推之于运用。但是在期望理论中只进行了对人们工作能力等人们工作期望值的考量，以及对由工作所获利益等方面人们工作效价的考量。由此可见，期望理论在关注了人们行为的可能性和必要性对工作积极主动性影响外，却忽视了人们的责权意识、规则意识、义务意识、优越意识等意志过程对人们工作积极主动性激发的关键作用。
3、适用范围具有局限性。期望理论是在需要确定目标确定下的
激励理论，由此也就使得很多需求与目标难以确定的状况难以进行运用。比如在工作奖金奖酬等方面运用期望理论也许是有效的，但将之运用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则又难以实施。
4、反对训练教育对员工积极主动性的基础作用。期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。由此可以推断出：这个人内心已经建立了有关现在的行为与将来的成绩和报偿之间的某种联系。因此，要获得所希望的行为，就必须在他表现出这种行为时，及时地给予肯定、奖励和表扬，使之再度出现。同样，想消除某一行为，就必须在表现出这种行为时给予负强化，如批评惩处。由此期望理论应该和
条件反射理论的研究成果有一定关系。但弗鲁姆却明确主张：“以预期的报偿或结果来刺激员工行为，不必一味地以直接报偿对特定行为反复诱导以期求得条件反射式的反应”。这实际上是过于夸大了期望理论在实际运用中的作用，否定了工作训练与工作行为规范教育的有效性，并且也间接否定了
企业文化等企业理念教育与执行的重要性。事实证明，行为规范的训练与文化氛围的建设是非常必要的，例如我们常见的对服务员工行为规范的训练、“以顾客为上帝”的思想教育与相关文化氛围建设等，无可置疑的都是激发服务员工服务积极性非常有效的手段。 [编辑本段]【对期望理论的理解】 期望理论的公式为：激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：
M=∑V*E。
“expectancy”原被译为期望值，但如此直译反映不了期望理论的原意。期望理论中对期望值愿意的叙述是这样的：“expectancy”是指人们根据过去经验与能力，判断自己能够达到目标并实现相应奖酬的概率。按照
汉语词典与我们日常理解中的说法，“期望”是指对未来的事物或人的前途有所希望和等待，比如期望这条铁路早日建成以及决不辜负大家的期望等等说法。从词义我们可知期望是一种愿望、一种希望，期望在词的运用上只包含有希望实现的意思，不含有对行为实现概率进行判断的含义。
那么在汉语中有较适合的词句翻译弗洛姆对“expectancy”这一词的叙述吗?在汉语中信心是指相信自己的愿望或预料一定能够实现的心理。比如满怀信心、信心百倍、有足够的信心、有一定的信心等等。显然相比“期望”这一词更恰合弗洛姆对“expectancy”原意的叙述，所以“expectancy”意译为“工作信心”好象较为恰当。但就信心一词来说也有不足的地方，即信心只能反映员工根据自己能力对完成工作任务的概率判断，不能反映弗洛姆在“expectancy”一词中所包含的员工根据自己的经验对工作任务完成后是否能实现相应奖酬的概率判断。但鉴于期望值与效价概念混淆的状况，在实际运用中放弃这一部分含义应是理智的。
期望理论中对“valence”原意解释为是指达到目标对于满足他个人需要的价值，中文被翻译为“效价”。也许原翻译者将其理解为行为效果加个人价值满足的意思，但我觉得这一翻译在理解上还是叫人觉得有些艰涩的感觉。实际上就中文的翻译上有两条还是较恰合弗洛姆的原意的，一是“工作的必要性”，二是“
工作态度”，前一译较易理解但准确性不足，后一译则更为准确但不太易于直观理解。 [编辑本段]【期望理论与
绩效管理】 绩效管理的内涵
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理是一个系统的工程，是组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程，它包括了绩效计划、绩效实施、
绩效评价和绩效反馈四个过程。
目标设置（绩效计划－绩效实施）
根据弗洛姆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。为此，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：第一，目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价就大。第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。此外，在目标的设置时，还应该考虑到以下几点：
1．要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。目标既有组织目标，又有个人所追求的目标。从根本上说，组织利益与个人利益是一致的。但是，由于员工需要的个别差异，个人往往会有自己的具体目标，因此组织目标与员工个人目标既有一致性，又有差异性。管理者要善于使员工的个人目标与组织目标结合起来，引导员工建立良好的价值观，使组织目标能够包含员工更多的共同需求，使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成是与自己休戚相关的事。
2．要考虑目标的科学性。一般地说，目标应该带有挑战性，适当地高于个人的能力。但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去取胜的信心；也不可使目标过低，以免鼓不起干劲，失去内部的动力。
3．要考虑目标的阶段性。组织的总目标，往往使员工感到“遥远”,应该将总目标分成若干个阶段性的小目标。一方面，小目标易于实现，从而提高员工的期望概率；另一方面，小目标便于通过信息反馈检查落实，从而实行有效的定向控制，逐步将员工导向既定的总体目标。
4．要考虑目标的可变性。目标设立以后，一方面要认真执行，另一方面要根据情境的变化，对目标作适当的修正或调整，使之更加符合变化了的主客观条件，更好地激励人们的积极进取精神。当然，也应注意不要轻易地频繁地调整目标。因为过于频繁的变化，容易降低目标在人们心目中的效价和期望值。所以，在一般情况下，应该维护目标的严肃性。
个人努力——绩效关系
（绩效实施－绩效评价）：
努力工作带来一定工作绩效的可能性，它包括两个方面的内容：一是个人能否通过努力实现特定的工作绩效，另一方面个人通过努力实现的工作绩效能否得到客观的评估。它的影响因素有：能力、态度等个人特征；管理者的态度、鼓励；组织给予个人的机会以及组织的员工
绩效评估体系。
简单地说，个人绩效＝F(实际绩效)＝F(个人特征×激励×机会)，其中F表示绩效评估体系，通过F的作用，把员工的绩效用可识别的符号、数字等表示出来。因此，为确保个人努力工作，实现特定绩效，组织要从以下几方面努力：
1、通过有针对性的培训，使员工掌握与特定工作有关的技能，增强其完成工作的信心。这个工作在绩效计划阶段，通过对完成工作任务需要的技能分析完成。
2、管理者与员工要多沟通，了解他们的忧虑，给予员工工作上的支持，对他们进行鼓励。在绩效实施阶段，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决工作期间可能发生的各种问题，帮助员工更好的完成绩效计划，起到加强激励的作用。
3、向员工展示组织科学有效的、公正的、客观明确的员工绩效评估体系。从以下几方面着手：(1)在绩效计划阶段鼓励并授权员工参与绩效计划的制定，对员工在绩效考核周期内要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的权限等问题进行探讨，以促进相互理解并达成协议。(2)绩效指标设置要科学、合理、符合不同岗位特征，同时又要有一定的可比性，以确保公正、公平，让每个员工都受到鼓励。(3)建立多样性指向的绩效考核指标体系。多样性的指标就是满足多样性的需求，让每个人都有获得奖励、成为最佳的机会。只有这样，每个人在自己各个成长阶段才能找到契合自己的目标，使目标产生强大的激励力。 (4)合理的、有一定难度且被员工认同的目标，同时目标要可衡量、可达成。根据组织目标，明确期望出现的员工行为。(5)在绩效评估阶段，管理者和员工应使用既定的、合理的评价方法与衡量技术，公正、科学地评价员工的工作绩效。对工作业绩的准确评估，能强化对未来的激励价值，对人员能力提升也具有重要作用。
绩效——结果(奖励)关系
（绩效评价－绩效反馈）
这是指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。许多员工认为在他们的工作中绩效－奖励的关系并不明确，原因在于，除了绩效，组织还奖励其他许多东西，比如，当员工的工资分配是基于资历、合作性、职位等因素时，员工可能会认为绩效－奖励的关系是弱的，进而会降低激励水平。因此组织应该向员工作出针对绩效奖励的承诺。
1、 完善绩效管理制度，为绩效－奖励的关系提供明确的制度保障。
2、的组织绩效文化，体现为设计浮动的薪酬支付制度以及奖励组织期望的绩效，报酬与绩效挂钩，主要依据贡献进行分配。
3、结果——效价关系 。任何结果对个体的激励强度，取决于个体对结果的评价。根据这一原理，在绩效管理中，要注意以下几方面：
（1）发现员工重视的报酬或奖励是什么，通过绩效计划与绩效反馈面谈和持续的绩效沟通，管理者要注重了解下属的期望和他们最看重的奖励。
（2）个性化的奖励，反映不同个体的不同需要。绩效考核的结果可应用于员工的薪酬体系设计，也可用于晋升，奖金的确定，还可以是个人的培训发展计划的制定。但是不同人对于这些奖励的评价是不同的，因此企业应该最大可能的实施个性化的绩效结果应用，这样可以提高他们对结果的效价。
（3）多样化的奖励，物质奖励与精神奖励、内在报酬与外在报酬并重。由于精神奖励的低成本性，组织应更加注重精神奖励和内在报酬。更多的运用授权、员工参与、上级表扬、荣誉称号。还可通过设计工作，实现工作扩大化和丰富化，让员工通过工作满足自己的需要。
（4）加强沟通、利用情感管理，提高员工对组织的归属感，进而增加对特定结果的效价。对于企业有限的奖励资源来说，完全做到个性化的奖励是不可能的，这就要注意与员工的绩效反馈和沟通，最大限度的给予员工支持，特别是管理者对下属的情感支持，形成相互理解。
（5）长期激励与短期激励相结合。当一个绩效管理周期结束后，不仅要奖励本周期表现优秀的行为，还要为有潜力的员工设置长激励方案，为组织发展作人才储备。