制定教学目标有哪些依据

Question

如题所述

Answer 1

制定课程目标的依据之一是学习者，他们也是课程目标指向的终极对象。众所周知，学习者是具有发展需要的个体。对每个学习个体来说，学习是一种本能，是一种生存、生活方式，是一种经历。从这一角度说来，个体是应当热衷于学习的。可是许多研究显示，热爱幼儿园、小学、初中、高中学校生活的程度却是递减的。那么这是因为什么？究竟是什么夺去了学习者与生俱来的学习热情和兴趣？这是我们应该深入关注的问题。抛开课程实践中存在的操作性问题不谈，就是在现实的课程目标制定中，容易缺失和忽略的部分也正是学习者这一依据。可喜的是，在我们的新课程改革中，已经突显了学习者这一主体，开始关注学习者自身的知识。从当代生活的研究中获得教育目标，这种尝试最初主要起始于科学问世和工业革命的需要。但是随着一代比一代加速的知识剧增，学校发现要把学者们公认的全部知识都包括在学校教育计划之内已不再可能。人们开始越来越多的提出了特定知识内容或特定技能与能力对当代社会所具有的意义问题。但是，随着这种课程只是为了应对眼前的社会生活需要的发展，逐渐得显露了其局限性。后现代主义的兴起及其激起的人们的深入思考或许就说明了课程完全地依据社会生活并不是绝对可行的。正如我国当前新课程改革的核心理念是：“为了中华民族的复兴，为了每位学生的发展”。要“为了中华民族的复兴”，满足当代社会生活的需要，但同时也需要“为了每位学生的发展”。实际上，学习者、当代社会生活和学科对于课程目标的确定都是息息相关的，不可缺少的。另外，近些年来“让课程回归生活”，这种类型的呼声愈来愈高，或许也是对这种鱼水关系的一种反映。 课程目标的制定还来自学科发展的需要。为了在制定课程目标时更好地解决这一问题，应当积极向学科专家进行学习与了解。这是因为，学校的教科书通常都由学科专家编写，基本上反映了他们对学校应该达到哪些教育目标的看法。所以，当课程专家进行课程目标制定的时候，必须要考虑学科专家的建议。因为只有两者的深入融合，才可能使课程目标的制定更有操作性、更为科学化。由此，我们也需要注意到，当两者合作发生不协调时，应当对可能会出现的情况，尽量地进行预防和弥补。例如，泰勒认为学科专家往往把学生看作是将来在这个领域从事高深研究的人，而不是把这门学科视作基础教育的一个组成部分。而课程专家通常考虑的是这门学科对一般公民有何用处，即探讨这门学科的一般教育功能，而不是该学科本身的特殊功能。所以必须将课程专家与学科专家的意见结合起来，否则制定出的课程目标肯定会要么欠缺先进的课程理念，要么就泛化了课程。 总之，这三大依据来源必须相互融合，来促进学习者发展成为一个“整体的人”，也就是要具有人生活的完整性和人的完整性。我国新课程改革中的课程目标所蕴含的课程理念之一就是要塑造这种“整体的人”。希望我们所有人的努力能够促进个体、自然与社会的和谐发展，让我们制定的课程目标更有时代性、前瞻性，也更具有可持续发展的生命力。

Answer 2

学生的身心发展规律
学科的逻辑顺序
社会的需求
教育目的

Answer 3

一、企业战略依据：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。
所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”
二、如何进行企业规划：
那么如何进行企业规划呢？现介绍“企业规划十步法”：
第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。第二步，制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。
第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？
第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。
第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。第六步，发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？
第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。
第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？
第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？在进行企业规划时，要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、新经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素；运用市场分析图的要点为：现有竞争对手、退出者、进入者、通常用什么产品或渠道、服务手段、供应商、市场趋势、挑战及机会。
企业规划活动要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，与会者所涉及到的一些问题往往会出现认识比较模糊、不知其然的现象。因此，企业规划并不是一次开会就能完成的，需要经过几次循环讨论。并且每次讨论，最好在企业规划专家的指导下进行。请专家指导企业规划过程的好处在于：首先，专家作为第三方参与规划过程，能保证规划的客观公正。其次，专家在进行指导时，制订出一系列规则，要求参与规划者遵守，减少了与会者职务、人际关系等因素对规划活动的影响。最后，专家能运用其专业知识及经验，引导规划过程，并对讨论结果进行总结，准确地表述出企业的各项特征，从而制订出完美的企业规划文本。