如何理解管理最重要是管理好自己

Question

需要论文一篇，谢谢

Answer 1

管理一门科学,也是一门艺术,更是一门实践工作.管理工作更多地强调“理”,而不是“管”.如果一个管理者理不清工作头绪,那么他再怎么管都不见效。管理效益的好坏不是讲出来的,而是做出来.即使一个人的管理知识学得再好,如果他没有好的管理心态，管理经验、管理艺术,也一样做不好管理。因为管理不是以权压人,而是以德服人.所以优秀的管理者必须先管好自己.

为什么多数企业管理效益低下,其实不是员工出了问题,而是管理者自身出了问题,管理人员对管理工作的认识有误。他们把管理当作权力和金钱的象征。人人都希望管理别人,又不希望被别人管理,因为管理代表职位,代表地位,代表权力,代表财富.所以企业一旦有了管理者的空缺,企业内就会发生一场政治斗争。大家为了得到这个职位争得你死我活。他们只想捞取管理的好处,而不想承担管理的责任.在企业里,一旦这样的管理者占有了管理位置,那真是员工的不幸,企业的不幸。因此,企业老板一定要有清醒的头脑,绝不能让小人当道,君子失宠啊!

一个优秀的管理者,他不仅仅要会做事,更要会做人.当然,这里所讲的做人,不是讲拉关系、拍马屁、送红包、走后门,这是小人所为,不是君子作风。一家企业一旦管理者出现这种腐败作风,那么这家企业离倒闭也不远了。优秀的管理是以德服人,以理服人,以能服人。他的管理原则必须是先管好自己.然后再影响别人。好的管理者必须是人品正直,作风正派,业绩良好,能力卓越.也许我这个要求有点高,但是企业必须这样做。因为管理者是楷模,是标杆,是榜样,他是团队中的核心成员,管理者的一言一行将直接影响员工的思想品德,工作情绪.如果企业管理者没有选好,那么整个团队都会遭殃。所以企业管理实质上是管理者的管理. 员工的好坏都是由管理者好坏所决定的.一家企业只要管理者没有问题,企业就不会有问题.

管理是一项能力,而不是一项权力,是一份责任,而不是一份享受,是一个岗位,而不是一个地位.我们千万不要认为自己做了管理者就高高在上.就可以以势压人,以权谋私,其实这是大错特错。管理者只有把员工放在心上,员工才会把管理者换到位上。真正的好管理者,他的管理职位不是上级颁布下来的,而是下级推荐上去的.如果一个管理者由上级任命,下级不服, 企业把错误的人放在错误的位置,那么只会给整个企业带来巨大的损失。企业一个管理者选错,既会害个人,也会害团队,更会害企业.因此,企业选择管理者一定要慎重.千万别感情用事.

优秀的管理者都有一个共同的特质:善于管理自己.他们信守承诺,坚守原则,严于律己,宽以待人.因为管理不是用来说的,而是做的。不管是旷工也好,请假也好,迟到也好.如果管理者自己都做不好,那么他就无法在员工面前树立威严.一个管理者的个人生活习惯,工作作风,品格修炼都是员工关注的细节,学习的榜样,他们会看在眼里,记在心理.如果你要求员工忠诚、勤劳、正直、感恩、节俭、负责,积极、上进、好学等等,那么管理者自己做到了吗?如果你自己做不到,那么你的管理知识再丰富,理论讲得再多,说一套做一套,谁也不会服你.因为员工不是听你所讲的,他们是看你所做的,你讲的也许是假的,你做的才是真的,所以优秀的管理者必须先管好自己,你不能关说不练啊!

一个好的管理者是有责任自己承担,有功劳大家分享;而差劲的管理者恰恰相反,他们是有成绩是自己管理有方,出了问题是员工工作无能;好的管理者是欣赏员工的优点,差的管理者挑剔员工的缺点;好的管理者是高调做事,低调做人,差的管理者是低调做事,高调做人;当然,一个管理者好坏区别有很多,在此不一一列举。

管理者的管理能力不仅仅是学习而得来的,而且更需要长时间的修炼。因为管理不在于知,而不做。知道而做不到,那是达不到管理的效果.所以,要想做一名好的管理者,先把自己管好吧!

Answer 2

力锐是如何在管理上做到自己管理好自己的 在说一个成功的管理方法前,先说一个失败的例子吧。同样是力锐，不过是2005年的力锐（这件事在力锐的会议上经常被我提到，对外却只字未提，只因伤口总归会有痊愈的一天），也算是尘封往事了，当中涉及的恩怨，望当事人多些宽容。仅作为一个失败的例子放上来供大家以为鉴。
2005年，正值力锐创业的第三个年头。已初步具备了发展中必须的几项条件，包括设备、人员、交通工具、也就在这时，力锐搬到了位于深圳华侨城当代艺术设计中心大门口一个大概350平米的工厂改造后的办公室。此决定得感谢05届的同事们，因为他们的鼓励，让力锐在办公环境的自由度上跨越了很大一步，为日后力锐其宽松自由的办公环境创造了良好的条件；
所有事情的发生都必定有其因果关系，力锐在前期管理上的失败也不例外。我始终认为力锐05年那一批的设计师同样是力锐最具才华的一批设计师之一。只是那个时候的力锐没有太多的管理经验，确切的讲是鄙人还没有过多去思考如何管理好这样一个团队。尽管那时已经有了公司需要管理的意识，但做事情必须得有一个先后侧重问题。只是带有探索性的管理必将遭受挫折。这不得不让我在最后关于“人才”与“制度”的选择作出艰难的选择。
刚搬到新的办公环境,开销一下在原来的基础上翻了三倍，尽管搬之前做过初步的预算和准备。但还是让我感到十分的压力。为了能够尽可能的腾出时间来做其他事，我尝试着将自己抽身出来。为能够做到这点，我不断给设计师加薪水。然人心总是难以得到满足的。最后的结局是设计师的薪水节节高升，而我的薪水只能拿出来充公，这样的局面让公司出现了利润负增长。太多依赖设计师的心理让设计师变的越来越自负，加上原有公司制度在一些方面的不成熟，造成了公司设计师吃大锅饭的现象非常的明显。设计师的积极性也因此受到了非常大的制约，让公司在利润的增长上几乎为零。 司一定是要发展的，但在发展过程中将所有的问题都拿出来讨论并奢望得到职员的理解，那你只有等待失望了（这个体会是后来才明白的，作为公司的管理者，你永远需要将自己摆在一个开拓或者掌舵的位置，在做出任何决定前，需要你全面的思考清楚，并力求尽可能的对你的职员有所帮助的前提下，让你的同事来协助你。而绝非一昧的奢望得到他们的理解，你要做的是作为领导者必须做出的伟大而明智的选择，不是单纯的同情和理解）。
痛定思痛，要发展还是要人才？这个问题捆饶了我足足两个月，最终我没有能得到设计师的理解。公司选择在了那年的4月左右，项目不多对公司影响相对较小的情况下，执行了辞退公司所有设计师这一决定（只是方式有些含蓄晦涩罢了）。
而后行业内外疯传力锐员工集体辞职的事件。最终我没有留下一个人继续在公司留任，甚至是最后离开的前台文员，我不希望留下的人来影响公司接下来的新部署。
在彻底清除一些可能影响到新制度实施的障碍后，经过慎密而周全的设计。力锐新的管理制度以及新的薪酬管理制度得到了非常科学的完善，出台并重新迅速的组建了新的团队实践该制度。
经过两年多的实践，现在力锐的制度得到了更为合理的设计，以之辅助设计的项目小组工作制，以及公司项目扁平式的管理方式也运营而生。彻底让力锐在管理上颠覆了传统的模式。
力锐在2005年，完成了几乎不可能完成的目标，那就是彻底的改善我们的办公环境。让我们的工作与自由关联起来。那次的决定，其昂贵的租赁费让公司连续半年没有利润产生。但那是我们必须要去实现的远景目标，不为单纯的宽松，是为后来力锐更为自由的管理作下的伏笔。
三年前，力锐尝试着在公司禁止设计师聊QQ，效果不明显。在我做职员的时候，我就经常用老板键，轻松一按，聊天迹象消失无影踪。后来鄙人就用了独创的欧阳氏解决问题法——逆向思维。堵是没有用的（这个原理N前我就发现了），最好的办法是让他自己不聊。什么样的方式会让设计师控制自己的聊天时间呢？那就是将他的工作业绩、学习进步的程度彻底的和他的自由联系起来。只要将事情做好了，我才不想去管他聊不聊，况且聊天也并不一定有坏处。瞎聊还是聊工作你乍分的清楚。瞎管那是会管出毛病，管出郁闷来的。以此为启点，而后公司将设计师的薪酬充分的与设计师的业绩关联起来，让那些优秀而勤奋的设计师拿到高奖金，让那些懒鬼一边聊天去吧 。我压根就不想去管他，让他自己看看周围的同事，还有没有人落在他后面。郁闷了就跟朋友聊聊天这很正常。有些设计公司可能会有另外的当心，觉得设计师会将公司的文件靠回去，或者传出去。我的立场是：若设计师自己要干坏事情，哪怕你长几双眼睛也管不住，这个的看设计师自己的修养。况且设计师完成的项目应该享有自己对于作品的保留权。至于会不会将资料拿到其他设计公司，我曾对力锐设计师们说过，作为设计师你需要懂得尊重自己以及你的同事的劳动成果。那是你们一个阶段的成果，怎可以随便拿出去与别人分享？
2008年在进一步完善了公司制度的同时，力锐在管理上提出了新的战略目标。要求我们的设计师为自己制订未来的职业目标，要么你就去创业，要目你就去其他公司做设计总监，要目你就力求成为一个受人尊敬的设计师。之所以这样做的目的，是希望我们的设计师能够在此过程中找到自己的位置。因为只有当设计师真实的认识了自己，设计师进步了，公司才会进步，这是相辅相成的。在我的QQ中常常会有一些设计师，跟我聊到他现在的状况，迷茫让他们不知道自己的未来该向何处，这是很不幸的；
现在的力锐在公司的管理上，因为对设计师自我的成长提出了新的目标。设计师通过参与公司的项目小组，在完成一些项目的同时得到了非常好的成长；在工作中不断完善自我与不断的优化制度。这样修补式的管理设计，相信让力锐能够得到更为快速的发展。
将所有有利于让公司具有更为良好的学习环境的因素关联起来，让设计师自觉起来管理自己。将业绩与薪酬关联，用学习与自由共存的管理方式，还用的着我再找个领头上司来管理大家吗？答案是一连串且带有回响的NO NO NO NO NO ，，“管理”其实很简单,跟“设计”一个道理，发现问题,进而解决问题，多找找公司与职员的共同利益点，职员在公司能够得到什么，职员在得到的同时为公司付出了什么，管理需要做的就是将彼此的利益点最大化，没有其他。那些企图通过对于职员进行洗脑式,教导职员单纯忠于公司的管理方式,冲击量算个技术含量不高真实而虚伪的谎言.一昧的强调所谓企业文化,喊口号式的述求,对于公司的管理毫无益处，只会给我增添几分厌恶感。
管理是一项综合因素决定的科学，具备什么条件的管理条件、规模、人才、行业就应该有与之对应的管理方法，而不是千篇一律的模式。作为管理，应该是预先设置好的，“不管”即为“管”，“管”即为“不管”。
我曾尝试着问我的同事,什么因素可以构成你继续留在公司?我的同事告诉我,除了力锐已经做到的外,还有新鲜感的问题,这个问题嘛,得大家一起想办法了，我回答!
将这个个案写出来的目的，是希望力锐的同事以及关注力锐并希望以后自己创业的朋友们记得，一个公司的发展必须以来于合理的制度，以及充满智慧的管理方式。我信任康熙的王道治天下，对于"王道"我的理解是更为宽容而睿智的管理方式,而不是压迫式的管理。只有这样我们才会获得管理上的成功。

Answer 3

我也是一名管理者，我认为做为一个合格的管理者，根据高层管理的需要，要33%时间来协调，50%时间来思维，17%专业知识，也就是说要33%左右的时间来处理人际关系了

以下是我做为管理者的心得，希望对你有用！

怎么样做一名合格的管理者？

管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。对于任何一个企业其主管人员的根本目的是创造盈余，即创造一种环境，使人们在这个环境里，投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，完成集体的目标。或者说，他们在这个环境里，使用现有资源，完成预期的目标越多越好。

一、管理者必须具备的个人特点和管理才能

1、有管理的愿望：一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。

2、与人交往的才能和感情的交流：一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。

3、正直和直率：这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。

4、过去作为管理者的业绩：任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。

5、技术才能：它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。

6、与人工作的才能：这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。

7、概念的才能：只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。

8、设计才能：要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。

9、分析和解决问题的能力：一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。

二、怎样去做一个合格的管理者

学过管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如X理论（“性善 ”论）、Y理论（“性恶”论）、Z理论（“日本式管理”论）。在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。

我在公司从事了二年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手：

1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。

2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。

3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。

4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。

5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。

6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。

7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。

最后，送给所有管理者一句季宁（Horold Green—— G理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论

Answer 4

只有把自己管好了，能控制自己，就能管好别人