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目前，中国企业大多构建了相对完善的人力资源管理体系，但面临异常激烈的市场竞争，企业组织结构在不断的进行创新和变革，组织战略变得更加复杂，这必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。沃尔里奇也提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变，人力资源管理正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。
人力资源部门是变革主角
当企业战略和
组织架构进行调整时，必然会对人力资源管理提出新的要求。人力资源部门角色的重要性在于，为公司整体战略的制定提供必要的资源的清查。企业进行变革的顺序一般是从业务前线开始变革，然后才是公司战略的变化，战略和组织架构的调整常常跟不上业务变化的步伐。人力资源部门要为战略的制定提供必要的资源的审查，通过人力资源部门的调查和分析，可以查清人员结构的优势和劣势，人力资源管理上的问题，以及如何为组织变革提供战略支持。人力资源管理者不仅要有宏观的眼光，还必须要了解和参与业务，理解业务的本质，这样才能更深入有效地制定人力资源策略，让人力资源策略配合整体策略。
人力资源管理者要将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源管理；将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系；将个人的
绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将企业的利益同员工捆绑在一起；并明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位，应将人力资源战略成为企业整体战略的有机组成部分。
人力资源管理者的能力素质模型
不同的企业性质与企业发展规模，对人力资源管理者的需求标准是不同的，研究发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳为三个明显不同的领域，即人力资源实践活动、经营知识、和管理变革的能力，优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人力资源管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者。
美国密歇根大学商学院曾在1988年至2002年间对全球数万名人力资源从业者及他们的非人力资源同事进行了四次访问，获得HR Competency模型（能力素质模型），并了解它随着时代变迁所产生的某些变化。通过对调查结果的分析，得出人力资源从业者能力素质的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、人力资源实施能力、业务知识和人力资源技术。
人力资源领域分工的日益细分，使得人力资源管理者逐渐从宏观层面关注企业的战略，提升自身战略影响力，主动积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。在人力资源组织重新设计之后，将人力资源的角色一分为三即人力资源三支柱模型：人力资源的领域专家（Human Resource Center Of Expertise ，即HRCOE），人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner 即HRBP ）和人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Services Center）。HR BP的使命是确保人力资源管理者实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这种业务模式的变化更有助于提升人力资源管理工作的效率和效能，从而将工作更多的聚焦在对企业战略的影响上，从而提升企业软实力、为企业创造持续竞争优势。
人力资源管理者要实现战略价值主要体现在三个方面：第一，运用绩效管理有效提升企业业绩，人力资源管理者必须利用自身的专业知识帮助企业实现公司的战略目标。第二，创造良好的工作氛围。第三，培养优秀的人才，建立强有力、高效率的招聘渠道，建立完备的培训体系，为企业的未来发展储备合适的人才。
首先，在人力资源内部要建立人力资源绩效评价体系，精确、客观地定位人力资源部门在管理中的角色以及发现当前存在的问题，寻找优化内部管理的方向与方法，建立人力资源绩效评价体系，包括以下四个层面：
HR效益-评价人力资本运营的结果
人力资源队伍状态-评价人力资源管理的对象
人力资源策略有效性-评价人力资源管理的手段
人力资源职能
执行力-评价人力资源管理的执行者
通过建立人力资源绩效评价体系，能从根本上改变人力资源管理仅仅依靠经验与感觉进行决策的现状，而是依靠事实与数据说话。通过对人力资源工作的量化分析，找到企业需要解决的问题，使企业的人力资源管理体系能够找到不断调整与优化的方向与策略，并使其真正适应企业战略发展的需要。
同时人力资源部门要配合组织整体战略，帮助改进组织绩效。组织的绩效指标包含4个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。对于人力资源部门来说，人力成本是影响组织绩效中财务指标的重要因素之一，通过降低组织的各种人力成本，如有效利用外包方式降低人力资源职能成本，从而提高组织的绩效。
其次，积极提高组织的知识创造能力，适应市场和技术的变化，并帮助组织保持和发展战略优势，获得持续的绩效。人力资源部门需要借助信息技术在人力资源管理中的应用，推动人力资源管理业务的规范化、标准化、信息化，不断加强员工的培训工作，提高企业内部员工的创新能力，促进组织的创新。
最后，企业获取竞争优势的来源，在于为客户提供独特价值，这就意味着组织始终保持核心业务流程和组织结构的竞争优势，这取决于组织中的人员队伍和管理者的素质，这就要求人力资源部门不但要了解市场要求，还要在人员队伍培养和保留方面始终具备战略眼光。
创造良好的的工作氛围
良好的工作环境是知识型员工的核心职业诉求之一，工作环境的硬件条件固然重要，但更为重要的是要为企业员工提供良好的工作软环境——人文环境和工作氛围。影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、
企业文化和管理者的价值观、领导风格等，而为员工提供一个不断学习和创新的工作氛围也会在很大程度上影响员工的工作态度和个人价值观。
在管理员工关系时，除了传统的坚持开放平等的沟通、树立共同的价值观和远景、支持员工不断的学习，保持工作与生活的平衡，人力资源管理者还需要建立个人独特魅力和扩大自己的影响力。对人力资源管理者而言，具备良好的沟通能力愈加重要。沟通是一切的基础，而在沟通过程中，要充分了解员工在面临组织变革时心理上的变化，从而达到真正有效的沟通。
近来的组织战略和设计变化导致了员工心理契约的破坏，而在更多的组织中，新的心理契约根本就没有建立起来。组织将进入一个高差别的心理契约的时代，这是与组织拥有不同群体的雇员：如核心员工、合同员工、临时和兼职员工等相一致的。定义心理契约要认识到不同员工的特定需要和有效激励方式，也必须让员工了解组织的绩效期望，新的心理契约有助于实现组织与员工的良好认同。
要建立“以人为本”的激励机制，将企业的知识型员工当作企业的合作伙伴，而非雇佣与被雇佣的关系，可以让知识型员工自主安排工作时间、实行灵活机动的弹性工作时间，建立符合现代知识型员工特点的激励机制，才能从根本上建立组织和知识型员工之间的心理契约。要塑造有价值的远景，并营造充满信任和亲密感的文化氛围，为知识型员工提供一个和谐的工作氛围。
高效的人才选拔机制
许多企业已经意识到，机会和资金往往不是问题，人才才是制约企业战略能否成功的关键要素，正如杰克•
韦尔奇所言：没有对的人，就没有对的战略。根据
麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70％。
人力资源要上升到战略高度，通过最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并创造机会参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况，能够帮助人才更加了解公司的战略。人力资源部门要将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型；根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管或者人力资源管理者的主观判断和经验去遴选和培养人才。
加强战略人才培养
人才培养应是高层领导、业务部门和人力资源部门共同的工作。培养人才的关键之一在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层、直线经理们的态度和行为。
大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训内容是否与企业业务、战略挂钩等问题也应得到重视。
培训做到有的放矢，针对不同层级的能力要求设计培训项目培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。为人才搭建稳固的学习平台，结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式，提供内部培训机会和外部培训资源，让人才更有效地提高能力。负责企业人才职业发展的主管和人力资源部管理者应与人才保持沟通，清楚地传达培训的目的和期望，将人才个人的发展计划和企业的发展计划和长远目标有机地结合起来，培养全面管理的能力。
同时，人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2-3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于发现人才不足并加以改进，从而建立稳定的人才梯队。良好的人才管理有助于提升组织的绩效表现，提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度，并且为未来组织战略的制定和发展打造人才储备库。人才培养的重要性，已经远远超出了人力资源部门的职责，应切实将其提升到组织未来发展的层面上来。
人力资源管理者任重而道远
总之，人力资源管理者成功执行和影响公司战略必须具备业务知识、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时还需要具备专业支持业务战略、快速解决问题的能力、有效沟通、灵活运用信息技术工具等基本技能。在优化组织架构和提升组织绩效、培养优秀的人才，建立优秀的企业文化等方面，人力资源管理者需具有战略眼光。人力资源管理者不仅要创造价值，还要善于传递价值，人力资源管理者的战略影响力须在踏实而又稳健的工作中慢慢建立，未来之路任重而道远。