案例分析
-----王业震的管理之道
19??年H月,46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业,该厂实行党政职能分开,企业内部管理体制设两大系统:直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内,职权按厂部、车间、工段、班组层次分授,逐级下达指令,实行分级管理在职能系统内,职能管理人员充当直线指挥人员的参谋,各职能部门或单位对下级机构进行业务指导,然而无权直接指挥。应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字,管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中,下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥,但可越级调查;下级也不越级请示,但可越级投诉。每个人只有一个直接上级,而每个上级直接管辖的下属为3——9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人,包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外,专设3个“厂长信箱”,随时了解职工的意见和建议。
经王业震提议,新港船厂规定:科长、车间主任以上干部每天要深入现场,但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看,除了紧急的安全和质量问题外,不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”,认为“工人身上有多少油,自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任,每天提前进厂生炉子,然后成天在现场干活。下班后工人们都走了,他们还逐一熄灯、关门。活没少干,任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说:“这样的好同志,为什么还要免职?”王答道:“这样的同志可以当组长、工长,甚至可以评劳动模范,却不是称职的车间主任。”
忙于应付开会,是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也做了改革。全厂必须召开的15个例会,时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时,每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会:一次厂长办公室,一次总调度会;还有就是参加两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6千多职工的企业,工作千头万绪,但他基本上是按时上下班,很少加班加点。每逢出差外出,他就委托一位副厂长代行职权,他本人不作“遥控”。他认为,企业不能过于强调个人的作用,不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理,而是要重视发挥领导班子的整体功能,要更新管理观念和方法,促成管理现代化。用他的话来说:“事必躬亲是小生产的领导方式,在现代化大生产中要力求避免。”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事,百分之七十的精力用来处理长远的事。”厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机,行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后,却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是:“‘将在外,君命有所不受。’你是厂里的全权代表,可以作主,不要遇事请示,那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来,电话费由你自己付!”
学过管理学的大哥大姐叔叔阿姨们,我这学期选修管理学原理这门课,下周结课。老师要求用上面的例子结合管理学原理写一篇论述,1500字。我不知道该怎么写,请给我一个范文,或者开头。另外有管理学基础知识的网站也告诉我一下。谢谢了!