加强商贸物流顶层设计；深入开展商贸物流标准化专项行动；支持创新城乡物流配送模式；提高商贸物流信息化水平。
一是加强商贸物流顶层设计。会同相关部门尽快研究制订商贸物流、电子商务物流以及京津冀商贸物流发展三项规划。
二是深入开展商贸物流标准化专项行动。2014年以来，商务部会同相关部门开展了商贸物流标准化专项行动。参加试点的企业普遍反映，专项行动后库存周转成本降低29%以上。因此，今年将继续推广标准物流设施设备应用。
三是支持创新城乡物流配送模式。去年以来，商务部在部分城市探索新型配送服务体系，推出城际城内结合、网订店取、智能自助提货柜等创新模式。今年，将在此基础上大力支持发展第三方物流、电子商务物流、冷链物流。
四是提高商贸物流信息化水平。引导传统流通企业加快信息化改造，与电子商务企业开展商流、资金流、信息流融合。
扩展资料
为了以较低的物流成本完成较高水平的物流服务，企业必须加强对物流成本的管理。
但我国企业现行的财务会计制度主要是按照产品归集成本，按照期间和部门核算费用，并没有为物流成本的核算而单独设置科目。
物流成本的核算并不是以物流活动为依据，而是包含在“财务费用”、“管理费用”、“销售费用”等项目中，这样就无法分辨每一项物流活动的成本，不能获取物流成本的准确数据。
企业的利润表中也没有对物流成本进行单独核算，因而企业管理者无法对企业发生的物流成本进行准确的计算和及时的反映，更无法对物流活动做出相应的评价和监督。
此外，由于不同企业所采用的物流成本核算方法各不相同，不仅导致企业间无法进行物流成本的横向比较，而且缺乏权威的行业数据。
参考资料来源：人民网--四举措降低物流成本
参考资料来源：人民网--我国物流成本现状分析及对策建议
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第1个回答 推荐于2017-09-01
（一）从流通全过程的视点来降低物流成本
对于一个企业来讲，控制物流成本不单是本企业的事，即追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。
例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业中便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代流通发展要求的物流中心或自动化设施，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。
在控制企业物流成本时，还有一个问题是值得注意的，即针对每个用户成本削减的幅度有多大。特别是当今零售业的价格竞争异常激烈时，零售业纷纷要求发货方降低商品的价格，因此，作为发货方的厂商或批发商都在努力提高针对不同用户的物流活动绩效，例如将原来1日1次的商品配送，集约成1周2次的配送等。
(二)通过实现供应链管理、提高对顾客的物流服务来削减成本
在供应链物流管理体制下，仅仅本企业的物流具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业（如部件供应商等）以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。也正因为如此，追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门的事，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。
提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段，从某种意义上来讲，提高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一，但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。例如，随着多频度、少量化经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这种状况下，如果企业不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，一味地开展商品的翌日配送或发货的小单位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，在正常情况下，为了既保证提高对顾客的物流服务，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上，与顾客方充分协调、探讨有关配送、降低成本等问题，如果能够实现1周2～3次的配送，可以商讨将由此而产生的利益与顾客方分享，从而相互促进在提高物流服务的前提下，寻求降低物流成本的途径。
（三）借助于现代信息系统的构筑降低物流成本
上面已经论述过，各企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。即借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起物流经营战略系统，具体讲，通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，这无疑从整体上，控制了物流成本发生的可能性。也就是说，现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。
（四）通过效率化的配送降低物流成本
对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求，但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是最近多频度、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。
所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送的计划。对于生产商而言，如果不能按客户指定的时间进行生产，也就不可能在用户规定的时间配送商品，所以，生产商配车计划的制定必须与生产计划相联系来进行。
削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，提高车辆运行的一个有效方法是建立有效的货车追踪系统，即在车辆上搭载一个全球定位系统（GPS），通过这种终端与物流中心进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制，另一方面，有效地利用空车信息，合理配车。（五）削减退货成本
退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费等各种事务性费用。特别是出现退货的情况，一般是由商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，容易很随意地退回商品，并且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品人库、账单处理等等业务也都非常复杂。例如，销售额100万元的企业，退货比率为3％，即3万元的退货，由此而产生的物流费用和企业内处理费用一般占到销售物流的9％一10％，因此，伴随着退货将会产生3000元的物流费。进一步由于退货商品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为原来的50％，因此，由于退货而产生的机会成本为15000元，综合上述费用，退货所引起的物流成本为18000元，占销售额的1.8％。以上仅假定退货率为3％，如果为5％时，物流费用将达到30000元，占销售额的3％。由此可以看出，削减退货成本十分重要，它是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。
与上述问题相关联，要根本防止退货成本，作为企业还必须改变营业员绩效评价制度。即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提高经营效率，当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任，诸如，是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求不一致而造成的退货就应该由发货业务人员承担相应的损失；由于错误配送而造成的退货就应当由运输业者承担。
（六）利用一贯制运输和物流外包降低成本
降低物流成本从运输手段上讲，可以通过一贯制运输来实现，亦即将从制造商到最终消费者之间的商品搬运，利用各种运输工具的有机衔接来实现，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化，来减少商品周转、转载过程中的费用和损失，并大大缩短商品在途时间。
在控制物流成本方面，还有一种行为是值得我们注意的，那就是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方物流公司执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的简单购买，或者是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，即将先前内部开展的工作外包；或者是创新的，有选择地补充物流管理手段，以提高物流效益。一个物流外委服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地“门到门”运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与技术的优势，另外，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少增加了工作的有序性和供应链的可预测性。实际上，外包的利益不仅局限于降低物流成本上，企业也能在服务和效率上得到许多其他改进，如增强战略行动的一致性。提高顾客反应能力、降低投资需求、带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等等。
对于一个企业来讲，控制物流成本不单是本企业的事，即追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。
例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业中便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代流通发展要求的物流中心或自动化设施，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。
在控制企业物流成本时，还有一个问题是值得注意的，即针对每个用户成本削减的幅度有多大。特别是当今零售业的价格竞争异常激烈时，零售业纷纷要求发货方降低商品的价格，因此，作为发货方的厂商或批发商都在努力提高针对不同用户的物流活动绩效，例如将原来1日1次的商品配送，集约成1周2次的配送等。
(二)通过实现供应链管理、提高对顾客的物流服务来削减成本
在供应链物流管理体制下，仅仅本企业的物流具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业（如部件供应商等）以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。也正因为如此，追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门的事，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。
提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段，从某种意义上来讲，提高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一，但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。例如，随着多频度、少量化经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这种状况下，如果企业不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，一味地开展商品的翌日配送或发货的小单位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，在正常情况下，为了既保证提高对顾客的物流服务，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上，与顾客方充分协调、探讨有关配送、降低成本等问题，如果能够实现1周2～3次的配送，可以商讨将由此而产生的利益与顾客方分享，从而相互促进在提高物流服务的前提下，寻求降低物流成本的途径。
（三）借助于现代信息系统的构筑降低物流成本
上面已经论述过，各企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。即借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起物流经营战略系统，具体讲，通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，这无疑从整体上，控制了物流成本发生的可能性。也就是说，现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。
（四）通过效率化的配送降低物流成本
对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求，但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是最近多频度、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。
所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送的计划。对于生产商而言，如果不能按客户指定的时间进行生产，也就不可能在用户规定的时间配送商品，所以，生产商配车计划的制定必须与生产计划相联系来进行。
削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，提高车辆运行的一个有效方法是建立有效的货车追踪系统，即在车辆上搭载一个全球定位系统（GPS），通过这种终端与物流中心进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制，另一方面，有效地利用空车信息，合理配车。（五）削减退货成本
退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费等各种事务性费用。特别是出现退货的情况，一般是由商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，容易很随意地退回商品，并且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品人库、账单处理等等业务也都非常复杂。例如，销售额100万元的企业，退货比率为3％，即3万元的退货，由此而产生的物流费用和企业内处理费用一般占到销售物流的9％一10％，因此，伴随着退货将会产生3000元的物流费。进一步由于退货商品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为原来的50％，因此，由于退货而产生的机会成本为15000元，综合上述费用，退货所引起的物流成本为18000元，占销售额的1.8％。以上仅假定退货率为3％，如果为5％时，物流费用将达到30000元，占销售额的3％。由此可以看出，削减退货成本十分重要，它是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。
与上述问题相关联，要根本防止退货成本，作为企业还必须改变营业员绩效评价制度。即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提高经营效率，当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任，诸如，是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求不一致而造成的退货就应该由发货业务人员承担相应的损失；由于错误配送而造成的退货就应当由运输业者承担。
（六）利用一贯制运输和物流外包降低成本
降低物流成本从运输手段上讲，可以通过一贯制运输来实现，亦即将从制造商到最终消费者之间的商品搬运，利用各种运输工具的有机衔接来实现，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化，来减少商品周转、转载过程中的费用和损失，并大大缩短商品在途时间。
在控制物流成本方面，还有一种行为是值得我们注意的，那就是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方物流公司执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的简单购买，或者是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，即将先前内部开展的工作外包；或者是创新的，有选择地补充物流管理手段，以提高物流效益。一个物流外委服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地“门到门”运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与技术的优势，另外，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少增加了工作的有序性和供应链的可预测性。实际上，外包的利益不仅局限于降低物流成本上，企业也能在服务和效率上得到许多其他改进，如增强战略行动的一致性。提高顾客反应能力、降低投资需求、带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等等。
第2个回答 2021-04-04
如何控制物流成本，一起来听听专家是怎么说的
第3个回答 2014-06-20
、工厂选址决策考虑物流成本：在工厂选址时要考虑很多因素，其中之一就是物流成本。要么考虑靠近原料地以降低采购物流成本，要么考虑靠近客户地以降低销售物流成本，或者平衡二者之间的关系，总之要做好物流成本的测算和分析工作。
2、做好产品发货配送规划：在企业有多个生产基地和多个销售区域时，从哪个基地向哪个区域发货？要综合考虑生产基地产能、客户需求量以及物流成本等因素，因此企业要做好产品发货的物流规划，可以利用线性规划方法进行分析决策。使物流总成本最低。
3、利用先进物流装备/物流外包：一是利用先进的自动化程度高的运输、仓储、装卸、配送、搬运等装备，提高物流效率，降低物流成本；二是可以采用物流外包策略，利用第三方物流公司的专业优势，提高物流效率，降低物流成本。
4、建立物流规范和费用标准：一是对装车、运输、仓储、装卸、配送、搬运等各种活动形成操作规范，建立物流标准。既有利于提高物流效率（如提高装车满载率、提高仓储空间利用率等）；也有利于做好各项活动之间的衔接和配合（如托盘与各类物流装备之间的配合衔接），提高效率。二是对各种常规性物流费用尽量建立标准，便于预算、分析、控制和考核。
5、改善质量和售后管理降低售后物流成本：退货、换货、售后维修物流成本也是销售物流中的一块较大成本。一方面企业要加强质量控制，提高产品合格率；另一方面也要做好退换货的鉴定和管理，防止客户恶意退换货行为；第三，可以采取在客户集中区域设置售后中心等措施就近服务，降低销售物流成本。
6、改变供应链管理模式：具备优势的企业，可以实施以本企业为中心的供应链管理策略，与战略供应商信息共享，实施供应商管理库存（VMI）或联合管理库存（JMI），让供应商直接就近对本企业进行配送，从而降低采购物流成本。
7、经济订货批量采购：按照经济订货批量模型，确定每批的最佳采购批量，从而使订货成本（采购运输成本、订货费用等）和和持有成本（存货资金占用、腐败变质、仓储管理成本等）总体最低。
8、集中仓储与配送：可以将相近区域原来分散的仓库进行集中管理（如设置中心仓库），并对各需求单位进行集中配送，这样既可以减少中间周转仓库数量和仓储成本，也可以通过集中配送提高配送效率，降低配送物流成本。
9、利用信息化降低物流成本。通过借助现代物流信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本的发生。
2、做好产品发货配送规划：在企业有多个生产基地和多个销售区域时，从哪个基地向哪个区域发货？要综合考虑生产基地产能、客户需求量以及物流成本等因素，因此企业要做好产品发货的物流规划，可以利用线性规划方法进行分析决策。使物流总成本最低。
3、利用先进物流装备/物流外包：一是利用先进的自动化程度高的运输、仓储、装卸、配送、搬运等装备，提高物流效率，降低物流成本；二是可以采用物流外包策略，利用第三方物流公司的专业优势，提高物流效率，降低物流成本。
4、建立物流规范和费用标准：一是对装车、运输、仓储、装卸、配送、搬运等各种活动形成操作规范，建立物流标准。既有利于提高物流效率（如提高装车满载率、提高仓储空间利用率等）；也有利于做好各项活动之间的衔接和配合（如托盘与各类物流装备之间的配合衔接），提高效率。二是对各种常规性物流费用尽量建立标准，便于预算、分析、控制和考核。
5、改善质量和售后管理降低售后物流成本：退货、换货、售后维修物流成本也是销售物流中的一块较大成本。一方面企业要加强质量控制，提高产品合格率；另一方面也要做好退换货的鉴定和管理，防止客户恶意退换货行为；第三，可以采取在客户集中区域设置售后中心等措施就近服务，降低销售物流成本。
6、改变供应链管理模式：具备优势的企业，可以实施以本企业为中心的供应链管理策略，与战略供应商信息共享，实施供应商管理库存（VMI）或联合管理库存（JMI），让供应商直接就近对本企业进行配送，从而降低采购物流成本。
7、经济订货批量采购：按照经济订货批量模型，确定每批的最佳采购批量，从而使订货成本（采购运输成本、订货费用等）和和持有成本（存货资金占用、腐败变质、仓储管理成本等）总体最低。
8、集中仓储与配送：可以将相近区域原来分散的仓库进行集中管理（如设置中心仓库），并对各需求单位进行集中配送，这样既可以减少中间周转仓库数量和仓储成本，也可以通过集中配送提高配送效率，降低配送物流成本。
9、利用信息化降低物流成本。通过借助现代物流信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本的发生。
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