马上就要年底了，各位管理者做好绩效面谈的准备了吗？
如果你是一位初级管理者，你会与员工谈负面的绩效评定时会觉得特别为难，不知如何开口或模糊其词吗？
如果员工等待着绩效评定结果，设想着老板能给他升职加薪。那么面对着他们的期盼，你又会以什么样的沟通方法来鼓励他们，使他们能获得快速的发展与成长呢？
如果你正在面对这些困扰或问题，不妨通过阅读本文章，希望能给到你一些指引和帮助。
如何做好一次有效的绩效面谈呢，首先讲一个失败及成功的案例，让大家先有感知，然后结合绩效面谈失败与成功案例，我们再来看要如何做好绩效面谈呢？
绩效面谈案例：失败篇
（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）
吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
王明：吴总，我下班后还有点事……
吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。
王明（无奈地）：那我就来。
（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）
吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……
（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……）
吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？
王明：谈到我的绩效考核结果。
吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了，我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。
王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？
（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）
吴总：王明，员工应该为上级分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！
王明：我今年的KPI都已经完成了，可考核结果……
吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。
王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……
吴总：你不要乱琢磨，你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。
王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……
吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！
王明（依然一头雾水）：……
吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。
与员工沟通绩效时有什么要注意的事项，应该要沟通什么内容呢，绩效面谈的成功篇又是怎样的呢？
绩效面谈案例：成功篇
吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？
王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。
吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？
王明：没问题。
星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。
（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）
吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？
王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？
吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现——优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向，也提供一个沟通的机会，使上级了解下属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。
王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。
吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下，你先做一下自我评价，看看我们的看法是否—致。
王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55％，距离我们80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。
吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。
王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。
吴总：下一个。
王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。
吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？
王明：谢谢，我一定会更加努力的。
吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？
王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。
吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。
王明：好的，谢谢吴总。
结合上面的绩效面谈失败与成功案例，那么要如何做好绩效面谈呢？
1.绩效面谈的目的
1) 评估业绩
总结上一个绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通；
2) 改善业绩
结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准；
3) 提供指导
结合下属在上一个绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。
2. 面谈人
各级主管及HR
3. 被面谈人
员工
4. 绩效面谈前准备工作
1) 指导员工面谈前准备
绩效目标与实际完成情况进行对比；
A. 对于没有完成的绩效目标；
---员工自己找出原因；
---员工自己提出在下一个绩效周期内如何提高，上一个绩效周期没有完成工作所需开展的具体工作和步骤（即重要工作部分的内容）；
B. 对于超额完成绩效时，员工应寻找新的创新点；
2) 主管面谈前准备
A. 整理下属上一个绩效周期的工作内容；
---下属个人资料及档案；
---下属所在的职位要求；
B. 整理下属上一个绩效周期的整体表现；
---绩效任务书；
---清晰绩效完成标准；
---清晰下属在各项工作的表现如何，哪些需要讨论；
C. 确定员工下一个绩效周期的绩效目标及发展方向；
5. 绩效面谈流程图
6. 主要面谈内容
1) 根据绩效周期的KPI，具体描述绩效周期内的工作绩效；
2) 作出客观评价，可包括正面和反面的；
3) 聆听被面谈者的看法，共同分析部分未达标工作的原因；
4) 沟通提升下一次的工作绩效、提高个人专业能力的措施和计划；
5) 了解员工当前的薪酬满意度；
6) 了解员工需求，收集建议和意见；
7) 总结与鼓励。
7. 面谈问题（供参考）
1) 对过去一个绩效周期内的工作自我评价。
2) 就本次的绩效考核结果，谈一谈你的想法？
3) 你认为这个KPI未完成原因是什么？
4) 本次绩效工作做的比较好的方面或较上一次绩效有何提升？
5) 你认为本部门工作流程、规范、相关管理工作中有何需改进地方？
6) 你希望部门能给你提供那些帮助或希望得到什么培训？
7) 对绩效考核工作有何意见？
8. 员工对绩效较多提到的问题
员工的问题通常会集中在考核标准变更、评分依据、考核结果的异议等3方面。
9. 绩效面谈技巧
1) 注意面谈的技能与沟通的原则
A. 鼓励下属的参与；
B. 认真聆听员工的看法和意见,善意回应；
C. 关注下属的长处；
D. 谈话要具体，使用客观化的词句；
E. 保持平和的态度,目光接触；
F. 是双方的沟通而非演讲；
G. 不做假设和提前判断 ；
H. 总结理解；
2) 如何指出下属的问题
A. 指出问题：
a) 以善意的态度指出问题所在；
b) 针对特定事件，不可翻旧帐；切忌置身事外；
c) 表扬时多用“你”；
d) 批评时多用“我们”；
e) 要有具体客观的事实依据，忌含糊笼统；
f) 不要和其他下属做比较；
B. 讨论分析：
a) 共同讨论产生问题的原因；
b) 给予下属解释的机会；
c) 提出解决办法；
d) 让下属提出解决问题的方法，多用问句，少用判断；
e) 双方均认可的解决方法；
f) 向下属表示你对的支持与信任 ；
3) 如何处理下属的抱怨
A. 面对员工抱怨应有的态度： 不逃避、不忌讳 ；
B. 给予正面的肯定 ；
C. 重视感受与事实 ；
D. 认清角色立场与目的 ；
E. 勇于自我检讨 ；
F. 绝对避免敌对或防御的反应 ；
G. 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 ；
H. 体会下属的感受 ；
I. 平静的表明你的立场 ；
J. 明确的告知你采取的措施与行动 ；
K. 确定追踪日期 ；
2、创造一个宽松的环境，不要让员工心理紧张；
3、先要肯定员工的成绩，以具体的事例来肯定，不要泛泛而谈；
4、听听员工自己的心声，找到认同；
5、就员工绩效差异（指不满意的地方）一起进行分析，最好让员工自己意识到可以做的更好；
6、一起分析达成一致要改进的地方和改进的措施。本回答被网友采纳