有些人可能主张供应商整合跟供应商的长期承诺应该同步进行，简单地说，我们减少了供应商数量，增加了采购额，供应商应该主动示好，主动做出长期承诺，例如年复一年的降价幅度、质量提高标准、早期开发的技术与人员投入等。但往往，供应商早已抓住了我们的软肋，因为他们知道我们反正会选择他，所以趾高气扬得很。 有些人认为供应商只要有一家竞争对手就是有竞争，我们要巧妙地利用这一点。 有些人认为不如将计就计，原本降价目标5%，那就把目标设定为10%，然后进行谈判； 有些人则建议寻求替代资源，故意放出要替代的消息； 有些人建议与供应商进行精确的成本成析，双方把成本提到桌面上敞开谈，不要触及他的底线的同时，给予合理的利润空间； 有些人认为如果整合供应商也不能强势降价的情况下，不如先维持原有供应商数量，按计划逐步整合； 有些人建议开发的新产品重新选择供应商，与供应商的TOP进行交流，透露一些新产品开发的信息，同时明确告诉对方，如现行供应的产品降价不能达成目标的话，今后新产品将会取消与对方的合作。 有些人考虑到转移供应商需要成本，如对于前期投入的模具、试样等等会打水漂，最好的办法就是不弃不离，沟通谈判战斗妥协，经过无数次较量，最终寻求一个双方都能接受的平衡点。 其实，这个案例正应了“一利一弊”这句话吧！我们在整合资源，获取各种优势的时候，也在扼杀着我们将来的选择余地。整合到一定程度，整合就是一把双刃剑。 有一个耳熟能详的故理： 魏文王问名医扁鹊说：你们家兄弟三人，都精于医术，到底是哪一位最好呢？ 扁鹊说：长兄最好、二兄次之、我最差； 文王不解：那为什么你最出名呢？ 扁鹊答：长兄治病与病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，二兄治病于病情初起时，一般人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。 从这个故事，我们领悟到一个道理：事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制。可惜大多数的企业未能体会到这点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，而往往是请了一些有能力的“空降兵”或是想了很多好的办法结果还是于事无补。 回到这个案列，哪种方式是事前控制，哪种方式是事中控制，哪种方式是事后控制呢？ 典型的事后控制方法：价格实在谈不动的时候，也别激怒了供应商，万一供应商牛B不干了不是更得不偿失吗？在度过了与供应商的“甜蜜期”（指供应商还未完全站稳脚跟，会积极配合的这个阶段）之后，观察供应商的态势，如果供应商有叫板的态势，不如明修栈道，暗渡陈仓，偷偷地寻找替代供应商，到了该采取行动的时候再予以取代或让供应商自己感觉不对劲的时候找你吧！这种控制方法好比把我们的脑袋拿出去叫他们去砍，很悲哀，但又实属无奈之举，不到万不得己别走这条路。 事中控制也是过程管理，是很重要的，就这个案例而言，在新产品开发设计的时候尽量考虑替代方案，替代物料、替代工艺等，尽可能的准备备选方案； 那么如何才能进行事前控制呢？ 首先是供应商的开发与选择。一个供应商不管是战略、伙伴还是普通供应商，能否在将来的合作当中可以好好的配合并达到共赢，这是需要进行分析的，分的需要涉及的层面很多，价格、品质、交期、服务均是考虑项目； 其次，有了供应商的初步选择后，接下来就必须与供应商进行一个长期合作意向的谈判，或者准确的来说应该是交流和分享。
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