第1个回答 2020-12-26
自控力也要建立在三观正的基础上，社会对男人宽容到无耻的地步了，之前嫖娼出轨这种事都要遮遮掩掩当丑事埋起来，现在都成吹嘘男人能力的证明了，但是对女人却依然严苛。之前有人说女性地位下降不自知还有人说是女人自己想多了。
第2个回答 2020-06-10
一个第一次我意识的管理者可能带来的后果是所有的事情都做不好，而且做事情会拖拉，会把今天的事情拖到明天来做。本回答被网友采纳
第3个回答 2020-12-14
其实这些都是我们在自我管理上的问题，不能把一件事做一个完整的规划，不能按规划执行下去，所以就不停地拖。长期处于这种自我管理能力差、习得性无助的人，没有成就、没有财富、没有地位、不被尊敬，又没有追求欲望，很容易陷入被动境地。通常好几年过去了，也依然还在原地等待。
这样往往会把我们的斗志，把我们想改变的机会都磨灭掉。等到我们真正去完成事情的时候，却发现错失了机会，甚至有时候给我们造成了很大的损伤。往往这个时候，很多人就会给自己找借口、找理由，“主要是太难了”、“主要是没时间”……这些借口和理由其实都没用，都无法帮助我们去解决实际问题。
缺乏自我管理带来的后遗症是自我放纵、自暴自弃。
一个人缺乏自我管理的表现就是对自己没有要求，没有过程管理，解决不了问题。其信任感、尊严、目标也会丧失，于是开始寻求捷径，事情也做不好。接下来就是各种拖，时间久了，就出现“我不行”、“我不能”，自信也越来越缺乏，更加做不成事情。
搞不定而无法解决问题时，很容易就开始逃避责任。不想上进，甚至迟到也无所谓，自我放纵。最终，在个人能力上，在解决问题的态度上，就出现无能和虚浮。不约束自己，不管理自己，不压迫自己从最基础的事情开始做，不脚踏实地，能力达不到，还眼高手低，浮躁不安，这就是好高骛远。好高骛远与脚踏实地之间缺的就是自我管理。
很多人说，“打最后一把”，结果打通宵；“看最后一集”，结果看通宵，这就是典型的自暴自弃。当一个人所纠结、抗拒、想挑战的事情过不去时，就会给自己松绑，不然压力会很大。因为不敢面对，就选择眼不见、心不烦。当我们压力过大时，就需要找各种借口和理由来帮自己宣泄，比如“没时间”、“精力不够”、“经验不足”等等。
但这些借口和理由是不是真的就能阻挡目标的实现，是不是真的就决定了事情的失败呢？其实我们真正所缺乏的，不就是自我管理能力么。一个人没办法做好自我管理能力，所有问题都无法解决。
那自我管理的内容是什么？
1、日常行为习惯的养成
我们在日常生活中能坚持下来，靠的不是去打鸡血，而是习惯性的维持，使之变成自然而然的发生。这种的难度和努力程度其实都是最容易实现的。但这个实现，前期需要去做行为习惯的养成。
比如，培养一个小孩的习惯，定时、定点、定量，对他的活动进行排序。先完成功课，其次完成课外辅导的训练，剩余的时间如何分配，就不用管了。在此情况下，甚至还可以帮他做生物奖励机制，让他从中感到快乐。比如如果作业完成质量高，完成时间短，可以增加娱乐时间，每一个时间点到了，可以增加奖励。
逐渐地，在无人干预的情况下，一个小孩的行为习惯就养成了。不需要去嚷喊、催促， “哎呀，快去做作业”，“哎呀，怎么还在这里玩”。但是，这些嚷喊有用么？
所以，习惯的养成是执行体系中最容易达成的。
2、个人能力和思维素质。
个人能力越低下，自我管理能力就越弱。比如，学历不代表一切，但是普遍来看，学历高的，自我管理能力就高。再比如，顶尖的大学，其整体的校风，学生的素质普遍高于其他普通学校。
3、解决问题的思维。
一个自我管理能力强的人，首先，其解决问题的思维能力一定强。我们进行自我管理时，最重要的就是做得到、搞得定。只有搞得定，我们做事情时才会是积极的、高效的、有良好体验的。所以，解决问题的思维，就决定了我们本身能力上能不能去实现目的。
为什么做不好自我管理，因为不知道怎么做。因为这样做会觉得难受，却不知道会取得什么结果。而当你很清楚自己每一步要做什么时候，你就会主动自觉地行动起来，这就是自我管理。本回答被网友采纳
第4个回答 2020-06-10
美国著名管理大师bai迈克尔·波特du曾说：“一个管理者的能力zhi表现并不在于指dao挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。
◆沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。
1．当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。
2．管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。
3．身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。
4．管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。
6．当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。
◆协调能力
优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。
不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。
社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。 当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。
举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。
由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。
由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。
◆规划与统整能力
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。
然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。约翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。”
米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门?”
事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。 对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力!
◆决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。
至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。
此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。本回答被网友采纳