在人力资源三支柱体系中，COE即Center of Expertise，翻译过来就是人力资源专业知识中心或者人力资源领域专家，实际上也是人力资源在组织中的一种赞新角色，
相当于组织内部运行的专业咨询公司一样，由员工关系、绩效薪酬、员工发展等各个方面的专家组成，负责设计业务导向、具备创新理念的人力资源管理的政策、流程和方案，为公司变革提高服务，并为HRBP提供支持。
扩展资料
比如腾讯的COE是由人力资源各职能构成，包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
而百度的COE与业务毫无挂钩，只是围绕解决通用问题成立人力资源项目，挑选各地的HRD牵头负责，先试点，后推广，主要就是解决共性问题。
华为的COE聚焦于专业性的工作，还有就是懂业务。在华为，要求BP从COE来，要求至少有精通一两个COE领域的BP。
同时，也要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论、模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们去解决业务的痛点，也就是BP和COE的相互协助。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2021-11-23
按照Dave Ulrich的观点，HRBP业务伙伴要下沉到业务线，直接解决业务线上的人才架构布局、人才发展与文化建设等需求。而SSC要把事务型的人力资源工作比如入离职、考勤、请假、福利、薪资、社保、档案等所有的基础性的工作通过系统和流程来解决。HRBP在服务业务线的时候，需要有抓手和业务线老总对话，否则，如何去提供服务，如何满足业务线的人力资源的需求呢。
这个抓手，也就是可以拿来直接使用的工具，这些工具可以帮助HRBP在前线辅助业务线打仗。COE负责设计规划出这些工具，确定好模型或框架的使用规范，HRBP负责通过Facilitation引导技术将这些工具导入到业务单元。
大部分COE由于不在业务线上，设计的人力资源的产品可能会脱离业务，其实这是不存在的。COE要想发挥价值，一个是得有专业的知识经验来依据组织的最高战略目标设计年度人力资源产品，一个是通过流程来规范COE的作业模式，比如，在设计人力资源产品的时候，前期就要把HRBP引入到小组中来，让他们有参与。
这些COE设计的人力资源产品有哪些，有共性的部分，比如组织一定关注的是人效提升，其实这个就可以被COE设计出模型，提供方法论，给到BP导入业务线，对人效提升我们定一个Goal，大家关注这个目标。
比如人均毛利提升计划。COE要根据战略目标，来看客户结构、产品结构、生产效能、市场特征、人员结构、核心雇员结构等把人均毛利的核算准则与标准定义好，提升人均毛利的关键点在哪里，与人员、胜任力、排兵布阵、激励等相关的点在哪里，这些要被设计出产品来请BP导入。
比如人力资源规范规则的制定。我举个例子，如果我们要摸一遍人才的基本盘，需要对人才进行盘点，那么人才盘点的方法是什么，用什么模型，这也是COE需要提供的工具和抓手，HRBP负责导入这些工具和抓手。
比如组织价值评价和价值分配系统的变化。之前大家考核的标准比如是分订单，然后我们改成分毛利，对业务线的老大还要考核价值观、关键人才的培养等维度。那么COE要把组织价值评价、产品线价值评价的模型设计出来，同样，HRBP负责导入这些模型来为业务线赋能。
COE可以理解成内部的咨询顾问中心，提供的是一定是专业的技术含量的工具和框架。而业务线是COE的内在客户，你的咨询方案能否帮助业务线解决他的需求，要看你方案的准确性，COE与HRBP的配合默契度，方案与人力资源工具对业务发展的支持力度等，这样业务线的老大才会内部买单，否则，他们有权外部寻找咨询顾问公司。
COE承接两大部分。
对组织，要承接组织的战略目标。组织的战略目标拆解之后，会有对人才发展的、排兵布阵的、内部流程的、价值评价的、激励手段的、文化价值观建设的等人力资源相关的目标的需求。这些子目标如何去打，用什么工具安排什么人怎么去打等，COE要承接解题的任务。
对业务，要承接业务发展的目标需求。我们说过，HRBP负责导入，不负责工具的有效性。也就是，COE是餐厅的大厨，配菜单、创新新品，HRBP负责将菜传递到餐桌上，菜好不好吃，健不健康是大厨的责任。
COE的胜任力资格是要有专业的组织行为学、经济学知识，精通人力资源管理，做过顶层设计，熟悉商业模式，有战略思维、系统性思维，尤其是需要在流程梳理、架构设计、价值评价与分配等子领域有过组织设计落地复盘经验。
COE既要独立的存在，因为独立的存在才可以对组织的诊断和判断准确有效，但同时要与业务线依附着存在，虽然COE与业务线的依附程度绝对没有HRBP高，因为HRBP最好是下沉到业务线的，但是COE决不可脱离业务线发挥价值。
COE机构的思想要独立，但设计的人力资源产品与业务要有关联性。你学会了吗？
更多职场干货关注：特立一张。
关注您的职场晋升发展！
这个抓手，也就是可以拿来直接使用的工具，这些工具可以帮助HRBP在前线辅助业务线打仗。COE负责设计规划出这些工具，确定好模型或框架的使用规范，HRBP负责通过Facilitation引导技术将这些工具导入到业务单元。
大部分COE由于不在业务线上，设计的人力资源的产品可能会脱离业务，其实这是不存在的。COE要想发挥价值，一个是得有专业的知识经验来依据组织的最高战略目标设计年度人力资源产品，一个是通过流程来规范COE的作业模式，比如，在设计人力资源产品的时候，前期就要把HRBP引入到小组中来，让他们有参与。
这些COE设计的人力资源产品有哪些，有共性的部分，比如组织一定关注的是人效提升，其实这个就可以被COE设计出模型，提供方法论，给到BP导入业务线，对人效提升我们定一个Goal，大家关注这个目标。
比如人均毛利提升计划。COE要根据战略目标，来看客户结构、产品结构、生产效能、市场特征、人员结构、核心雇员结构等把人均毛利的核算准则与标准定义好，提升人均毛利的关键点在哪里，与人员、胜任力、排兵布阵、激励等相关的点在哪里，这些要被设计出产品来请BP导入。
比如人力资源规范规则的制定。我举个例子，如果我们要摸一遍人才的基本盘，需要对人才进行盘点，那么人才盘点的方法是什么，用什么模型，这也是COE需要提供的工具和抓手，HRBP负责导入这些工具和抓手。
比如组织价值评价和价值分配系统的变化。之前大家考核的标准比如是分订单，然后我们改成分毛利，对业务线的老大还要考核价值观、关键人才的培养等维度。那么COE要把组织价值评价、产品线价值评价的模型设计出来，同样，HRBP负责导入这些模型来为业务线赋能。
COE可以理解成内部的咨询顾问中心，提供的是一定是专业的技术含量的工具和框架。而业务线是COE的内在客户，你的咨询方案能否帮助业务线解决他的需求，要看你方案的准确性，COE与HRBP的配合默契度，方案与人力资源工具对业务发展的支持力度等，这样业务线的老大才会内部买单，否则，他们有权外部寻找咨询顾问公司。
COE承接两大部分。
对组织，要承接组织的战略目标。组织的战略目标拆解之后，会有对人才发展的、排兵布阵的、内部流程的、价值评价的、激励手段的、文化价值观建设的等人力资源相关的目标的需求。这些子目标如何去打，用什么工具安排什么人怎么去打等，COE要承接解题的任务。
对业务，要承接业务发展的目标需求。我们说过，HRBP负责导入，不负责工具的有效性。也就是，COE是餐厅的大厨，配菜单、创新新品，HRBP负责将菜传递到餐桌上，菜好不好吃，健不健康是大厨的责任。
COE的胜任力资格是要有专业的组织行为学、经济学知识，精通人力资源管理，做过顶层设计，熟悉商业模式，有战略思维、系统性思维，尤其是需要在流程梳理、架构设计、价值评价与分配等子领域有过组织设计落地复盘经验。
COE既要独立的存在，因为独立的存在才可以对组织的诊断和判断准确有效，但同时要与业务线依附着存在，虽然COE与业务线的依附程度绝对没有HRBP高，因为HRBP最好是下沉到业务线的，但是COE决不可脱离业务线发挥价值。
COE机构的思想要独立，但设计的人力资源产品与业务要有关联性。你学会了吗？
更多职场干货关注：特立一张。
关注您的职场晋升发展！
相似回答