经销商决定对重点客户进行重点的资源投入时，首先要了解这些客户在哪里及他们的实际情况如何，因此相伴而来的是对客户的梳理工作。从更广泛的意义出发，我们可以这样界定大客户：
第一，在销售中，占据大的销售份额的分销商或零售商；
第二，具有良好的财务信誉；
第三，具有较好的经营理念。
这些客户就是需要重点关注的对象，也是需要集中80%精力关注的那20%的群体。 大客户是企业、特别是中小企业维持生存和发展的命脉。“得大客户者，得天下”，已是不少老板的共识。在当今激烈竞争的前提下，企业首要的工作是做好大客户管理，防止大客户叛离、稳固大客户、降低大客户跳槽率。
调查
企业可以通过定期调查，直接测定大客户满意状况。具体操作时，可以在现有的大客户中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话咨询，以了解大客户对公司各方面的印象。测试可以分为：高度满意；一般满意；无意见；有些不满意；极不满意。大客户对企业好的口碑意味着企业创造了高的客户满意度，而了解了大客户不满意所在才能更好地改进。
分析
经理可从跳槽客户身上获得大量信息来改进营销工作，然而，由于文化和心理因素等多方面的原因，许多经理人不愿深入了解客户跳槽的真正原因，也无法真正找出营销工作的失误所在。
通过失误分析，经理人可有效地改进企业的营销管理工作。举例来说，民航、飞机制造商、民航总局在飞机失事时会不惜一切代价寻找飞机上的黑匣子，目的是要找出空难发生的真正原因，并采取改进措施，从而保证后续的飞行安全，这也是航空公司在复杂、危险的运营环境中极少发生重大事故的主要原因。那么，我们的黑匣子在哪里呢？
一致
英国有句格言说得好：“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”所以，经理人要想提高大客户的忠诚度、降低大客户的叛离率，就必须从大客户利益的角度出发，充分运用战略和策略等各种手段来解决这个问题。防止大客户叛离的措施可以总结为：一个沟通（与大客户始终保持深度沟通），两个保证（保证服务质量、保证利益最大化）。 不同客户的需求是各有差异的，只有掌握了这些差异，才能在以后的服务中做到对症下药，提供个性化服务，让大客户离不开你。分析大客户是界定服务模式的前提。
一般而言，对大客户的分析梳理指标主要有三个：
1．指标内容。销售额和销售质量。销售额是一个硬指标，但不能忽视这种销售额是怎样完成的。如果客户主要通过窜货压价完成，则销售质量不佳。
2．实力指标。实力应包含资金实力和资源实力，包括社会关系、运输储运、人才队伍资源等。
3．能力指标。主要指其经营管理水平、运作思路和方法。
仅仅针对一个重点的零售终端，分析会变得更加具体。如：针对卖场可以从其地理位置、消费人群等进行细化分析。
通过对大客户的梳理，我们可以知道占据销售额80%以上的大客户基本状况是怎样的，有的大客户需要在经营理念上对其进行指导，而有的则更需要促销的支持。根据对每个重点客户的专项分析，可以进一步界定合作模式，制定针对性应对措施。 早期的大客户服务往往会被认为是销售人员的事情，和经销商内部的其他部门无关，然而，大客户的管理需要团队的参与和团队管理。
从普通的销售型关系到合作伙伴关系的转变，是大客户管理的核心所在。因此，在经销商内部组建大客户服务团队是大客户服务的基础。
经销商为了有效管理大客户，有必要使大客户管理从单一的沟通发展到合作伙伴型关系，甚至到镶嵌式伙伴关系。在整个发展过程中，组建大客户团队，对每个团队成员界定责权利将是大客户管理的核心所在。通过组建大客户服务团队，依据合作模式模型对其进行管理，大客户管理才真正开始了。 在掌握了大客户的特征之后，经销商就可以有针对性地展开营销服务工作。只有经历了各种有特色、有针对性服务的体验，经销商与大客户的关系才能变得“历久弥新，愈发醇厚”。
对于经销商而言，大客户管理的实施计划主要涉及如下几方面：
1．界定大客户工作内容。什么是第一位的，根据大客户的需求列出工作内容和工作量。
2．界定内部团队的分工和职责划分。怎么干是实施的关键环节，干到什么程度是获得成功的最重要的环节。
3．计划的制订。对于工作内容进行任务的分解，安排执行的日期和效果评测。
