惟达公司人力资源现状与对策研究 摘要】针对民营企业惟达公司人力资源存在的不足,本文从人力规划、职务分析、员工招聘、员工培训和员工激励等方面展开原因分析,并提 出了惟达公司人力资源管理改进建议,对民营企业人力资源管理的理论研究和实际工作起到了一定的参考作用。 【关键词】民营企业 人力资源 管理 位于珠三角地区的惟达汽车配件有限公司(以下简称惟达公司)成 立于2002年底,是一家从事中高档汽车灯具研发、生产与销售,同时设 计、生产前格栅、保险杠等汽车零部件的民营科技型企业。公司凭借优 质的产品及完善的服务打造出自己的品牌,先后与北汽福田、奇瑞和长 城等知名汽车主机厂建立起长期的合作关系。 近十几年是我国汽车工业高速发展的时期,汽车整车厂的高速发 展必将带动相关零部件产业高速发展,汽车零配件市场将以每年10% 以上的速度增长。惟达公司面临极好的发展机遇。但随着汽车销售价 格不断下降,汽车主机厂每年都要求零部件厂商进行降价,而部分主要 原材料价格不断上涨,公司将承受较大的成本压力。同时竞争越来越 激烈,国内中小企业大打价格战,企业利润空间越来越少。面对严峻的 形势,惟达公司只有不断进行管理改革创新,才能适应市场发展和竞争 需要。 作为企业管理的关键,惟达公司的人力资源状况和人力资源管理 水平到底怎样?能否帮助公司抓住发展机会并实现经营目标呢?因 此,有必要对惟达公司的人力资源状况展开研究,以便从中发现问题并 思考应对措施。 一、惟达公司人力资源现状分析 通过查阅大量文件资料,进行统计分析后发现,惟达公司的人力资 源在人力资源结构分布、人力资源稳定情况和人力资源的产出水平等 方面存在很大不足,亟需改善。 1.人力资源结构分布。 1. 1专业人员结构。公司管理人员比例偏高,接近15%,非管理人 员与管理人员比率为6: 1。而技术人员比例偏低,仅8. 62%,而同行业 领先企业T公司的技术人员比例达到了15%,反映出公司技术类人力 资源不足,影响公司的产品开发。 1. 2员工学历结构。公司初中及以下学历员工的比例达44%,而 大专及以上学历员工的比例仅为23. 28%,反映出公司员工整体受教育 程度不高,人力资源素质偏低,不能满足公司所处行业的技术要求。 1. 3员工工龄结构。公司由于成立时间不长,员工普遍工龄较短, 尤其工龄在一年以下的新员工偏多,达到62%,反映出公司员工整体的 业务熟练度低,必须加强岗位技能培训。 2.公司员工稳定状况。公司员工稳定状况主要通过员工流动率来 描述,公司08年员工月平均流动率为9. 70%,远高于同行业领先企业T 公司6%的水平,从各类人员的流动率来看,技术人员、辅助人员和操作 人员流动率都较高,反映出员工队伍流动性大,非常不稳定。 3.公司人力资源的产出水平。根据公司特点和具体情况,公司人 力资源的产出水平主要通过人均销售额和新产品开发情况来衡量。08 年公司完成销售3088万元,人均26. 6万元,而同行业领先企业T公司 08年的人均销售额为40万元,差距十分明显。 08年公司研发部完成的开发项目有ALPHA、SUV和FD三个型号, 有5套灯具和1个前格栅共6个产品。其中FD型灯具存在不少设计 问题,量产后出现质量问题较多,经常因产品不合格被主机厂罚款。 二、惟达公司人力资源不足的原因分析 针对惟达公司人力资源严重不足的现状,采取问卷调查、资料查 阅、访谈和小组讨论等方法,展开深入研究后发现,惟达公司人力资源 管理存在五大方面的问题: 1.缺乏科学的人力资源战略规划。由于经营管理理念落后,公司 未将人力资源作为最重要的资源看待,公司基本没有考虑人力资源的 长远规划。公司的资源向研发、生产和销售方面倾斜,而用于人力资源 投资的很少。同时,公司的人力资源管理部门归属行政部,地位与总务 科相当。人力资源部门基本不参与公司经营计划的制订。 2.人力资源管理部门的业务能力有限。人力资源部门工作人员的 专业水平低,且对公司的行业、产品均不了解,根本无法把握公司人才 素质特征及用人要求,导致人力资源管理工作乏力。公司人力资源管 理运作模式尚停留在传统的人事管理阶段,仅能完成人员招聘、新员工 入厂培训、员工考勤、工资计算和档案管理等基础工作,连基本的人力 资源管理流程和工作标准都未建立。 3.员工招聘渠道少,招聘周期长,人才质量难以保证。 3. 1公司所处地域同行企业少,不能产生人才集聚效应,相关的专 业技术人才缺乏。而人力资源部门也没有努力去拓宽招聘渠道,招聘 途径仅依赖现场招聘会与网络招聘,因此公司经常招聘不到合适人才, 甚至出现某些岗位“人才真空”的现象。 3. 2由于缺乏人力资源计划,公司的员工招聘必须等公司业务部门 提出申请后才能进行,导致人员招聘周期过长,招聘效率低下。 3. 3公司缺乏规范的岗位说明书和用人标准,人力资源部门对专业 技术人才的特征难以把握,加上人才测评不科学,因而不能正确评价应 征者的素质和能力,导致人才招聘的合格率很低。 4.公司培训体系不健全,培训效果差。惟达公司没有建立完善的 培训体系,员工培训不能满足岗位实际需求,且培训效果差,主要表现 在以下几方面: 4. 1对员工培训投资严重不足,缺乏培训规划。公司为了规避培训 投资风险,对员工只重使用,不重培养。从培训投入来看,公司08年仅 6. 3万元用于员工的岗位技能培训,资源不足严重影响了培训工作。 公司没有形成多层次、多类型的培训体系,也没有明确人力资源部 门与各职能部门之间的培训分工。缺乏年度培训规划,培训不是围绕 公司的目标展开,培训活动的随意性大。 4. 2缺乏科学的培训需求分析,培训针对性不强。从内容上看,侧 重于概念、意识方面的培训多,而对公司发展所急需的岗位技能培训如 生产人员的操作培训、设计人员的设计标准培训、销售人员的产品技术 培训等,则开展次数较少。 4. 3不能进行有效的培训评估,培训效果难以保证。公司缺乏科学 的培训评估体系,管理者和培训者均不懂培训评估的专业技术,也不愿 为评估投入时间和精力。培训通常是走过场,搞形式主义,使得培训效 果很差,结果就是新进员工不能胜任岗位工作,老员工得不到业务水平 的提高。 5.对人才缺乏有效的激励,员工积极性受阻。由于公司对员工的 激励手段少,而且有效性差,导致技术人员、辅助人员和操作人员工作 不积极,员工流动率较高,具体原因如下: 5.1工资定级与标准未考虑各岗位的价值大小和员工的个体差异, 也缺乏正确的评定标准,主观随意性大,导致不公平和激励缺乏。 5. 2考核方案不科学,远远达不到预期效果。员工考核不是按部门 和岗位差异区别对待,采取的是简单粗放的一刀切方式,如对技术员和 对工程师的考核方法竟然完全一样。 5. 3考核目标多为定性指标,定量指标少,且未与公司主要经营目 标结合,考核不以服务于生产经营为目的,趋于形式化。 5. 4员工工资水平不具备竞争力,技术岗位和生产岗位的工资水平 不仅低于行业平均,也低于当地同类岗位的平均数,一线操作员工的工 资水平甚至低于当地最低工资标准。 5. 5激励手段单一,仅有物质激励,精神激励基本没有;激励方式落 后,只有短期激励,缺乏长效激励机制,使得员工的工作积极性很差。 三、惟达公司人力资源管理的对策建议 要改变人力资源现状,提高人力资源管理水平,惟达公司必须按照 现代人力资源管理理论和方法,重新规划和实施人力资源管理工作。 考虑公司的发展阶段和实际管理能力,前期应突出重点,从关键任务、 关键岗位和关键人员的管理试点开始,逐步提高和完善,切不可贪大求 全,急功近利,可以考虑从五个方面着手改进: 1.将人力资源管理部门的地位提升到战略高度。公司应对人力资 源部门重新进行定位,将其放在战略部门的位置,直属公司总经理领 导,与研发、生产、营销和财务等部门相互配合,围绕公司战略开展工 作。人力资源部门除负责岗位分析、岗位评价和规章制度等基础工作 外,更要配合各部门执行核心任务(如人力计划、人才选拔、员工培训和 员工激励等),还要协助决策层做好人力资源战略规划。 2.聘请人力资源管理专家,健全人力资源部门工作。 2. 1聘请既有扎实的人力资源管理理论,又有丰富的人力资源管理 实践的高级人才主导公司的人力资源管理工作,该人员最好对公司的 行业和产品比较熟悉,且对公司专业技术人才的素质特征把握准确。 2. 2为人力资源部门配备专业的工作人员,前期最好有管理咨询机 构参与,以便系统规划人力资源管理工作,全面深入地推行管理改革。 2. 3采取三维立体人力资源管理模式,即由公司决策层、人力资源 部门、各部门负责人科学地分担人力资源管理的各项业务,并进行密切 协作。 3.完善人员招聘工作,增强人力资源“输血”功能。 3. 1组织专业评估人员对重要岗位进行全面分析,确定其关键素质 特征,制定岗位用人标准。 3. 2做好人力资源规划,随时了解公司的人力资源需求,强调招聘 工作的前瞻性。同时拓宽人才招聘渠道,要主动出击,到专业技术人才 集中地进行招聘。 3. 3根据不同岗位特点,采取适宜的人才选拔方法,严格按岗位用 人标准筛选人才,确保新进员工的素质符合公司要求,并为今后的岗位 培训提供依据。 4.健全公司培训体系,增强人力资源“造血”功能。 4. 1重视员工培训,增加培训资源的投入,包括培训费用的预算、培 训场地和设施的布置、外聘培训老师等。 4. 2推行SATE培训管理模式,建立领导支持机制、需求分析机制、 成果转化机制和效果评估机制,确保公司培训富有针对性,并取得良好 培训效果。 4. 3强化对受训员工的激励和约束机制,不仅要通过物质鼓励和个 人发展来调动员工参加培训的积极性,更要在劳动合同签订和工资奖 金发放方面对员工形成约束力,以降低公司不必要的培训投资风险。 5.建立科学的激励机制,调动员工的积极性。 5. 1重新设计公司的薪酬制度,确保内、外部公平性。由专业评估 小组采用因素计点法对关键岗位进行评价,明确其内部价值的大小。 还要根据公司的盈利水平和成本控制要求,参照行业和当地工资水平, 提高关键岗位工资的绝对额。另外,要适当增加员工福利投入,增强公 司的凝聚力。 5. 2在完善目标管理的基础上,逐步推行关键绩效管理模式。从关 键任务、关键岗位和关键人员着手,设计合适的考核指标和绩效标准, 科学进行考核,不断促进员工业绩水平的提升。 5. 3针对骨干员工如研发工程师、中层以上管理人员,考虑股份期 权、退休金计划等长效激励手段,以稳定重要员工,为公司的发展壮大 提供保障。 由于人力资源管理的系统性要求,惟达公司的人力资源管理改进 工作在前期会遇到较大困难和阻力,需要公司高层多些理解、支持和耐 心。随着基础工作的完善和管理手段的成熟,就可以逐步在全公司推 广,届时人力资源管理的作用就能更大限度地发挥出来。 参考文献: [1]严诚忠.《最新人力资源开发与管理—理论实务》.上海:立信会 计出版社, 2005. [2]傅志明.汪秋磊著.《企业人力资源管理系统再造》.北京:经济 管理出版社, 2002. [3]刘江.中小型民营企业人力资源管理现状分析.人力资源开发 网, 2004, 9.
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