什么是华为企业文化

Question

如题所述

Answer 1

华为企业文化包括了华为的核心理念、企业价值观、核心价值观、愿景使命、质量方针等方面。具体内容为：
核心理念
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

企业价值观
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客
核心价值观
户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。[51]

愿景使命
一、愿景：丰富人们的沟通和生活。
二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、战略：以客户为中心。
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

质量方针
时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由；
我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；
我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进；
我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展；
华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。

Answer 2

华为企业文化：华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。

拓展：

1、华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

2、2016年8月25日，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为投资控股有限公司，以3950.09亿元的年营业收入，成为500强榜首。2017第一季度，华为首次超越长期霸占核心路由器市场全球首位的思科，占据核心路由器市场的全球第一份额。

3、2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权。2017年4月福建泉州中级人民法院受理的华为公司维权案一审已经宣判——三星(中国)投资有限公司等被告构成对华为终端有限公司的专利侵权，需共同赔偿8000万元。2018年1月11日，华为诉三星侵权案一审胜诉。

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Answer 3

善世认为，现在面临全球化、多元化和多样化的环境，我们觉得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：

要教育和传播，让更多人听到；

要通过树标杆促进员工建立一些自己的愿景，让文化看得见；

要通过实实在在的激励让员工真正感受到这套文化最后落到他的身上，让文化摸得着。


1）让文化听得到
我们现在有两份报纸，还有一份杂志。我们在英文版上也加大了很多宣传，现在我们的心声社区已经开了外语版，很多当地的员工申请来当版主。我们用这种方式传递文化的时候，在员工当中起到了发酵的作用。


2）让员工看得见
主要就是进行科学的评价。


首先是我们强调全面的绩效，不是看你报表的数字，而是要看你履职的情况，以及为客户创造细微价值的贡献，这些都要综合起来考虑，这就是要解决雷锋吃亏的问题。


同时看你的相对贡献，你跑得快我们就给你更高的评价，对应你的回报更多。


另外，你要和自己比差距，和其他人比贡献，大家都想成为这个团队里的佼佼者，还要和过去比，比自己的进步。


在华为公司有一种状态，落伍了不难受，落伍了大不了就离开了，我可能到别的公司去还很不错，但是最怕的就是在华为公司的停滞状态。


那么大范围的绩效要做到公平公正也不容易，我们从2011年开始绩效公示。


基层有些管理者在一个小范围不注意对员工的辅导、支撑、帮助，往往只是用考核的大棒来挥舞，在这个公示的过程中，员工会监督，我们也会看。同时，如果这个管理者总是以个人喜好搞一些小帮派，员工是不服的。


让文化看得见，还有一个就是我们提倡关爱员工。


除了一些生活协调委员会帮助大家参与健康有益的活动以外，华为还做了两个方面的事情强化：


一是帮助员工减压，我们用一套情绪压力测评的方法，让员工知道自己的压力指数，同时管理者和大家一起讨论怎么样减压、怎么分享；


二是我们建立了一套比较完善的学习系统，员工可以在网上注册，然后学到他本专业之外的知识，对他的长远发展有帮助。


3）让员工摸得着
公司的激励，尤其是物质激励方面，应该让员工感到与你的文化导向是完全一致的。


2013年10月的干部大会提出要丰富我们的激励手段，尤其是加强非物质方面的激励，同时我们要把短期的激励和长期的激励做到平衡。公司发展到现在这个阶段，我们提出打破平衡，拉开差距。 

华为目前对人员管理和激励，从薪酬、福利这些硬的方面已经有了一些基础，今后可能会丰富更多激励的手段。 现在我们的激励框架已经形成了很多探索，从2012年下半年又多了一个，任正非亲自签发了总裁嘉奖令，这个嘉奖令就打破了很多平衡。

我认识一个获奖的员工，我说你们总共200万的总裁嘉奖，你们几个人分？他说总共10个人分，把他们乐坏了。 


在华为的激励制度里，最能引起员工共鸣的奖项是什么？是金牌员工。 原来是发纯金的金牌，价值8000元。后来觉得太小了，而且有的海外的员工要带它回国，海关不能通过，所以我们后来做成一个铜的镀金的金币。


从2010年开始，这些金牌员工都有机会参加公司的会，并且任正非和他们合影，所以很多员工看重这个，他觉得这个比发几万块钱更有价值。 

金牌团队主要是发奖金，奖金额度拉得很开，海外的团队比较多，中国区的少一些。少的几万块钱也有，多的有7位数的。这个数字不是关键的，关键这个导向是要鼓励大家去贴近客户的地方、去一线。


今后我们加大对一线的授权，他们得到更大的回报，他就完完全全彻底闭环了。


我们让华为的文化是摸得着的，我们的这些导向，包括从平衡到打破平衡，导向冲锋，这一系列形成闭环，让员工完全能感受到。 任正非提到，不管是什么行业，最后这个行业的资源会枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，资源是会枯竭的，只有文化生生不息。

Answer 4

华为企业文化就是华为这个企业的一些公司的一些企业文化的一些规章制度

Answer 5

华为的企业文化是什么