品牌价值是指品牌在某一个时点的，用类似有形资产评估方法计算出 来的金额，一般是市场价格。也可以说品牌价值是品牌在需求者心目中的 综合形象。 那么，有哪些提升品牌价值的策略呢？
1、“创”不如“买”。
一家国际权威机构的分析报告指出，创立一个名牌，仅媒体投入就至 少需要2亿美元。如果是一家企业试图进入一个全新市场，或者另一个国 家的市场，它在品牌拓展上无疑需要投入更为巨大的财力和精力，而且还 要遭遇原有市场各种力量的排挤。 在这种情况下，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值，就成了一 些企业首选的策略，最为成功的典范就是“联合利华”。
联合利华在我国的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士 莲在洗发水和沐浴类产品中位列前茅；中华牙膏是牙膏市场的老字号；立 顿红茶的市场占有率已经超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位则无 人可替。 联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各 地的。联合利华进行跨国品牌运作的成功之处，就在于它善于收购本地品 牌并提升为国际品牌。 旁氏原本是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名 牌，然后推广到中国；“夏士莲”原本是在东南亚推广的一个英国牌子， 联合利华也将其引入中国；将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是 联合利华一贯品牌策略的延续。 联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得了丰厚的回报，而 且使其在本地品牌与消费者之间建立起了更牢固的感情纽带。联合利华收 购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，而是要把它提升到联 合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
2、“强强”联手战略。
品牌价值的提升还可以通过与其他品牌联手来迅速地扩展自己的品牌 形象，从而创造更多的附加值。 知名的国际大企业往往善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和 市场优势，与其他行业的领导者进行“强强”品牌联手，以求在更大的市 场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。当然，这种联手往往 是基于合作双方或多方的品牌共赢，所以比较容易得到来自合作伙伴和市 场的积极反馈。 比如，星巴克作为“咖啡快餐业”知名品牌与联合航空公司携手， 一方面拓展了新的业务领域，使自己的产品覆盖了更广阔的市场空间；另 一方面也正是由于这种优势合作，使它们在各自领域中的品牌价值得到了 确实的提升。事实证明，很多星巴克的忠实顾客正是由于联合航空的新举 措，现在变成了联合航空的顾客，而现在许多星巴克的“拥护者”也是在联合航空上结识并开始“衷情”于星巴克的。 大企业之间的强强联手可以帮助他们在新市场上迅速确立品牌价值， 同样，中、小企业也可以运用这种方法，通过与具有强大品牌知名度的企 业结成联盟，依托他人优势提升自身品牌价值，而其中最为关键的是找准 合作的契合点，发挥自己的相对优势。比如，早年的联想、四通就是依靠 自身的相对优势与国际知名大企业合作，站在巨人的肩膀上成长，才树立 起自己今天的品牌的。
3、品牌延伸战略。
中国企业的品牌战略，很多是借鉴了日本等亚洲企业的一些具体做 法。最明显的共同点就是，中国企业和日本企业一样，大多采用统一品牌 战略，以一个品牌覆盖企业的全部产品，而很少采用品牌延伸战略。 品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。副品牌战略是介于一牌 多品和一牌一品之间的品牌战略。它是一种利用消费者对现有成功品牌的 信赖和忠诚，从而推动副品牌产品销售的一种策略。 海尔就成功采取了副品牌战略。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫“即时 洗”、电视机叫“探路者”、美容加湿器叫“小梦露”，消费者对其一目 了然。对同一商品，也可以用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开 来，如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。这样可 以避免产生类似“海尔就是冰箱”、“长虹就是彩电”、“小天鹅就是洗 衣机”的思维定势。选择副品牌战略，能有效引导消费者突破原有的消费 定势，接受和认可新产品，并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品 上来。 提到多品牌战略，就不得不说说“宝洁”了。关于品牌，宝洁的原则 是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁公司的 产品。比如说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4 种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样，而宝洁也正是 利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求和生活品位的用户，而且 每个品牌都有自己的发展空间，不会发生市场重叠，从而使自己在各产业中都拥有极高的市场占有率。
4、渠道密集渗透。
要想拓展、提升一个品牌，首先要让你的目标及潜在用户经常见到你 的品牌，因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上。而要使用户完成 购买行为，首先就要降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成 本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你，买你产品的时候少一些 不信任和担心。而要达到这种效果，就需要强有力的渠道支持，特别是要 “密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。 可口可乐公司就是一个最好的例子，它遍设销售渠道，在全球范围内 广泛地发展地域经销商，不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店 里有卖，而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都能看到它“清凉”的 身影。 对于处在刚刚起步或者相对弱势的企业来说，如果采取有效的渠道渗 透策略，同样可以收到良好的效果。比如，“非常可乐”就是通过“可口 可乐”在农村地区认知率相对较低的状况，迅速铺设渠道，以较低价格有 效地控制了这一细分市场。
5、搭乘“顺风车”。
搭乘“顺风车”就是要善于通过借势来提升品牌，把前期开拓和最 为艰苦的事情让别人去做，而自己依靠个体优势去摘取别人的已有成果。 “搭车”策略比较适合于刚刚起步的中、小企业。 “非常可乐”在一定程度上就是搭了“可口可乐”的“顺风车”。它 在“可口可乐”已经开拓出的庞大“可乐”消费群和市场的基础上，加之 “民族”诉求和有针对性的渠道渗透，很快树立起了自己的品牌。
6、挑战行业“老大”。
挑战行业“老大”如同跟高手下棋可以提升身价一样，一来容易被认 同为高手，二来在与高手较量的过程中可以学到很多有价值的东西，也比 较容易成为真正的高手。
TCL就是一个最明显的例子。TCL作为一家以无线通讯起家的企业，几 年前还是电话的代名词，近些年它虽然涉足了彩电、空调等家电领域，但 其家用电脑的认可度一直不高，远远不及联想、方正、长城等品牌，而如 今作为中国仅次于“联想”的电脑品牌，它在PC业迅速成长的过程，就是 不断向联想挑战的过程。它与“联想”在2001年夏季火热上演的奔4、液 晶对决，迅速成就了“TCL”作为电脑品牌在PC业界的地位。 当然，挑战行业“老大”也是一件非常危险的事，最关键的是找好挑 战的切入点，这样才有可能达到双赢的局面，否则就可能面临灭顶之灾， 因此，采取这一策略需要慎之又慎。