公司的技术岗离职率高是什么原因导致的？如何改善这种情况？
懂选拔人才，不良贷款注入据数据统计分析，美国的职员招聘中，平均值选用成功率可以达到50%，而中国有且只有20%。没有人能保证说他并没有弄错时，但我们可以提高成功率。常言道，优异的主管是半个财务专家，同时又是半个人力资源专家，而现实乃是很多企业的主管，都不懂人力资源。再加上本身又重视程度不够人力资源体系的建设，也没个像样的人力资源总监，在人才的选用上，几乎都是实证主义也就是说凭感觉。这就导致企业有大量的不良贷款注入。
运用一段时间后发现根本和企业不是一节奏，最后又换，一直都不合适，就一直换，离职率骤升，这样对企业团队管理所造成的不良影响的非常大的，特别是中高层管理者频繁更换。即使不太好，也留下来了，再加上企业不想做有效地效评定，并没淘汰机制，最后囤积了大批的不良贷款。
人情化管理方案，恒躺功劳簿上面也提到了，企业囤积很多不良贷款后，并没合理的考核评价机制，时间一长，就出现了很多老白兔躺在功劳簿上的现象，拼工作经验，谈奉献变为企业的深灰文化创意。仅需公司不扩张，他们就可活得很滋润，企业想扩张，就意味着需要不断扩大开放引进人才，就会触及到这类小白兔的个人利益，就容易出现拉山头，就容易出现聘用优秀人才存活率低情况。这些人不发展趋势，企业何谈发展趋向。
人力资源领域里面有一个信息数据，一家企业倘若工作上满三年的员工占员工总产量占有率超出60%以上，则看作杰出人才结团化较为严重，体现为风采差；倘若占有率超出80%或以上，可是为一潭死水。那说明这公司经营管理出显著难点，早就步入了腐烂变质、老化的轨道。因为有温差，风才可以流通性，并没水位差，就没有流水，什么是公平合理，倘若西藏高原都和黄淮海平原一样平，那在我国就全是污水沟了。
管理能力缺乏，HR变背锅80%的员工离职都和相关部门有很大联络，很多企业用人公司乃至主管，都缺乏管理能力，也就是说除了本身的职业素养外，团队文化建设与管理能力较差，严格意义上称作欠资质证书入岗的。人力资源劳心劳力把人招进来，却因为其管理能力缺乏而大量流失。最后又持续不断的给人力资源施压，自始至终就是持续招聘，不断离职......却永远没注意到自身的问题，进行自我革命。
第一，专业技术人员的流动性很大，尤其是一些中青年的专业技术人员。
第二，几个在单位里干了二三十年的老工程师，几乎都选择了躺平。不愿意多挑担子，不愿意多带新人，甚至看上去都没啥上进心。
后经专业的管理咨询公司调研发现，该公司其实存在很多管理方面的问题。也就是这些问题，导致了上述情况：
第一，缺少专业技术人员梯队建设的考虑。老板对专业技术人员的态度就是：召之即来、来之即用。缺少内部有序培养、接班、更替的安排。有些老工程师，往往拿一份工资，却要干几个人的活。他们往往有很好的想法，但是却没有精力去实现，也得不到应有的报酬。这就导致这些老工程师开始摆烂躺平。而且，这种一个人，从基层工作到高级工作都要做的情况，也非常不利于专业技术人员的快速成长，这也是导致一些青年技术人员流失的原因。
第二，官僚作风严重。例如，有些青年工程师就反映，一些领导，什么地方都要“插一腿”。比如，专利、软件著作权等等，凡是下属的成绩，不少领导都要占前几位署名人。而公司的奖励制度，只奖励第一、第二署名人，所以很多人就不愿意申报成果，有的找到好的单位就辞职。
第三，缺少客观的、专业的人才评价机制。例如，有个生产工程师，颇有争议。有的人认为这个生产工程师，专业能力很强，远远超过了一般工程师。但是也有不少人认为，这个生产工程师，就是混吃等死，甚至认为他的一些工作业绩都是吹捧和弄虚作假的。因此，这个工程师一直不受重视，并且成了其顶头上司排挤、打压的对象。而当这个工程师离职后，先后从技术部门和其他部门调了三个工程师来分担他的工作，就算这样三个人加起来都顶不住。由于缺少专业的人才评价机制，所以对专业技术人员的评价主要是靠“口碑”，尤其是一些领导的意见，这就导致了一些专业技术人人员不是把精力放在专业上，而是走“曲线救国”。