1. 阿米巴会计的划分的三个部分
阿米巴会计的划分为三个部分：经营会计，管理会计，财务会计。
2. 在实施阿米巴经营中，阿米巴组织划分的依据是什么
阿米巴组织划分，必须先抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该内为“利润”负责容，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，才能真正培养具有经营意识的人才。
划分阿米巴的依据，我们主要关注两点：
其一，阿米巴组织要形成独立的经营核算表。经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具。阿米巴经营核算表包括阿米巴组织的收支情况，可以让阿米巴“巴长”一目了然地了解阿米巴每小时产出多少附加价值。阿米巴经营核算表的设计需要切合企业的产品特性，确保经营核算表记录的数据精确性，才能从数据中真实地反映经营情况。
其二，要选出“阿米巴”巴长。“阿米巴”的巴长需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，经营意识是指巴长只对经营结果负责，付出不亚于任何人的努力；经营能力指能够将一个抽象目标逐渐分解到日常的工作行为中。（来源：香港人文比佛利）
3. 阿米巴实践：阿米巴组织划分的意义
香港人文比佛利专业回答：
1、通过划分组织，量化分权，权力下放，来培养员工版具备权老板的意识，让员工自己去经营这个小团队，拥有绝对的经营权，透明化经营的手段，而老板就可以通过了解每个组织的经营会计报表就能了解企业的运营情况，哪个团队亏损了，哪个团队战略错了，都能在报表上一一体现。
2、阿米巴的量化分权真正实现了人人都是经营者的目标，让每一个一线的员工都能积极的参与企业的经营中来，让被领导的员工从被动转化为主动，使其获得更多的权利，尤其是对工作掌握主动权，从而激发员工的主观能动性，激发潜能。
4. 企业划分阿米巴的前提条件是什么
企业进行阿米巴划分的前提条件有三点：
第一，要建立企业内部专的信任关系属。实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工与员工之间。这个信任是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就违背了阿米巴经营哲学，他们将会受到严厉惩罚。
第二，要培养全体员工的经营意识。在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的。
第三，要保证数据的准确性和及时性。京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。
5. 如何要正确划分阿米巴在划分时需要考虑什么
企业导入阿米巴经营模式，在进行阿米巴组织划分的时候，往往会陷入只按行政架构划分阿米巴组织的困惑。阿米巴组织划分有四大维度，分别是：产品、地域、客户和价值链。
企业应该根据总部与阿米巴的价值定位，按照四大维度进行组织划分，确立各个阿米巴组织相应职责和权力。如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部。阿米巴组织划分维度之一：产品
按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。
这种组织结构形态，在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。
以产品为维度划分的阿米巴组织，每种产品线是一个独立的阿米巴组织，顾客能够与确切的阿米巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。由于按照产品、服务或地域划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。
阿米巴组织划分维度之二：区域
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。
按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。
按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。
阿米巴组织划分维度之三：客户
以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。
对于阿米巴组织划分，很多企业难以分清何时按客户划分，何时按产品划分。企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。
按客户划分阿米巴组织的企业也有很多，例如金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。
阿米巴组织划分维度之四：价值链
识别阿米巴组织基本的作业链，首先，即识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。
一般而言，从阿米巴价值链价值提供角度看，阿米巴组织各类内部价值链主要包括：设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。价值链由两类活动组成：主体活动（创造主要的顾客价值）；支持活动（为基本性活动提供支持服务）。（如图4-1所示）
阿米巴组织价值链的总体思路，主要是运用价值的观点来评估阿米巴组织的产业链定位，阿米巴运作中创造价值的关键环节，从而在创造价值最大的环节以及关键环节增加投入，以获得最大的利益回报。
企业可以灵活地按产品、按客户、按地域或按价值链来划分阿米巴。无论怎样划分阿米巴组织，都本着这样的原则：使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅速调节功能以适应灵活多变的市场环境的能力。
6. 如何划分阿米巴组织
阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件：
（1）阿米巴组织收入来源明确
阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。
为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。
如：
一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服
务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。
（2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针
如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。
（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务
如：销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。
（4）企业具有可以被授权的经营管理人才
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。
7. 如何正确的划分阿米巴组织
阿米巴组织划分维度之一：产品
按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。
这种组织结构形态，在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。
以产品为维度划分的阿米巴组织，每种产品线是一个独立的阿米巴组织，顾客能够与确切的阿米巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。由于按照产品、服务或地域划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。
阿米巴组织划分维度之二：区域
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。
按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。
按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。
阿米巴组织划分维度之三：客户
以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。
对于阿米巴组织划分，很多企业难以分清何时按客户划分，何时按产品划分。企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。
按客户划分阿米巴组织的企业也有很多，例如金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。
阿米巴组织划分维度之四：价值链
识别阿米巴组织基本的作业链，首先，即识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。（由香港人文比佛利专业回答）
8. 阿米巴组织怎么划分
阿米巴组织如何划分？首先要明白阿米巴组织划分的标准：
1、能独立核算；
2、独立完成任务；
3、能够贯彻公司整体的目标和方针。
9. 阿米巴组织划分的五大原则
阿米巴组织划分的五大原则
（1）实现企业发展战略
企业推行阿米巴经营模式的最主要目的，是完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。因此，阿米巴组织划分的根本性的原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。
（2）最大限度地划小经营单位
稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式，就是最大限度地划小经营单位，衡量出每个经营单位的“人均每小时收益”，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果。
当然，最大限度划小原则并不是说阿米巴组织越小越好，而是要在能够独立核算与独立完成业务的基础上进行最大限度的划小，而且确保阿米巴组织以最低的成本取得最大的经济效益。
（3）划分后的阿米巴能够独立核算
划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的费用。
阿米巴经营所运用到的独立核算的工具是经营会计。阿米巴经营关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项经营和考核指标是否通俗易懂，便于阿米巴成员随时掌握经营数据。
（4）划分后的阿米巴能够独立完成业务
划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位，即划分后的阿米巴要独立具备相对明确的“内部供应商”和“内部客户”，阿米巴组织通过产品、客户或者区域进行经营活动，进行独立的经营与结算。
（5）充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益
在阿米巴组织划分过程中，要充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益，要能够清晰界定权利和义务、合理分配收益。只有这样，才能确保阿米巴经营模式在企业中顺畅运行。（来源：阿米巴实践研究院）
10. 阿米巴的划分原则是什么
（1）实现企业发展战略
企业推行阿米巴经营模式的最主要目的，是完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。因此，阿米巴组织划分的根本性的原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。
（2）最大限度地划小经营单位
稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式，就是最大限度地划小经营单位，衡量出每个经营单位的“人均每小时收益”，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果。
当然，最大限度划小原则并不是说阿米巴组织越小越好，而是要在能够独立核算与独立完成业务的基础上进行最大限度的划小，而且确保阿米巴组织以最低的成本取得最大的经济效益。
（3）划分后的阿米巴能够独立核算
划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的费用。
阿米巴经营所运用到的独立核算的工具是经营会计。阿米巴经营关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项经营和考核指标是否通俗易懂，便于阿米巴成员随时掌握经营数据。
（4）划分后的阿米巴能够独立完成业务
划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位，即划分后的阿米巴要独立具备相对明确的“内部供应商”和“内部客户”，阿米巴组织通过产品、客户或者区域进行经营活动，进行独立的经营与结算。
（5）充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益
在阿米巴组织划分过程中，要充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益，要能够清晰界定权利和义务、合理分配收益。只有这样，才能确保阿米巴经营模式在企业中顺畅运行。
阿米巴划分过细有可能会造成太高的协调成本、破坏企业的整体性，过粗则收不到阿米巴的实际效果，划分阿米巴应遵循以下三个条件：
（1）划分后的阿米巴必须能够独立核算。阿米巴的规模根据实际情况而定，小则只有三五个人，大则有成百上千人。但不管大小，都必须做到“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入所需的支出”。
（2）划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。例如，在陶瓷的生产过程中，调配原料是最早的一道工序，该工序通过向外采购原料，调配之后销售给成型工序。由于调配工序的领导者具有一定的采购权，并有权通过钻研业务，改变各种原材料的比例，提高原材料的利用率。鉴于以上情况，稻盛和夫决定将其划分为独立的阿米巴。
（3）划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。一个单位即使能够明确计算收支情况，能够完成独立业务，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，否则公司内部的协调机制将被分割得支离破碎，无法完成公司的使命。例如，如果仅仅考虑独立核算、独立完成业务这两个前提条件，那么，销售部门就可以划分为接单、交货、回款等阿米巴。然而，这样做可能有助于公司内部的管理，却会造成各阿米巴在为客户服务的问题上互相扯皮，不利于贯彻公司的整体目标和方针，所以，从保证为客户服务的质量出发，销售部门不能划分成若干个阿米巴。